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Cet article relate l’avis personnel de l’auteur, qui peut différer des présentations de Capgemini Invent
Faites ce que je dis, pas ce que je fais… Ou comment les sociétés de consulting appliquent leurs propres conseils
De nos jours, les cabinets de conseil sont de plus en plus spécialisés dans les problématiques liées à la digitalisation. Ils passent au crible la stratégie d’une entreprise en matière de système d’information (SI), la transformation du SI, le déploiement de nouveaux outils, et l’accompagnent globalement dans la conception et le déploiement des services numériques. Toutefois, un sujet qui a pu être négligé concerne la façon dont les cabinets de conseil gèrent leur propre transformation numérique : quelle stratégie définissent-ils pour leur SI ? Comment l’ont-ils déployée ? Combien de temps leur a-t-il fallu pour opérer leur transformation ? Quels sont les outils numériques qu’ils utilisent ? Comment les innovations numériques sont-elles intégrées à leurs activités ?
Le plus logique serait que les cabinets de conseil opèrent leur propre mue numérique avant de pouvoir commencer à proposer des missions de conseil dans ce domaine parmi leurs services. Imaginez qu’une personne vous apprenne à faire du vélo sans être elle-même jamais montée sur une bicyclette… Vous auriez des doutes sur l’opportunité de laisser cette personne vous aider, et d’y consacrer du temps pour un résultat discutable. Et vous auriez raison ! Le conseil consiste à s’appuyer sur des expériences passées et des connaissances engrangées pour définir une « gestion scientifique ».
Les consultants sont des spécialistes qui indiquent comment gérer une entreprise cliente pour atteindre ses objectifs. Ce qui amène à la question suivante : comment les cabinets qui conseillent sur la transformation numérique s’y prennent-ils eux-mêmes dans ce domaine ?
Sans surprise, les informations sur la transformation numérique des sociétés de conseil restent rares. La stratégie des cabinets n’est pas vraiment de notoriété publique et, pour des raisons évidentes, ils tendent à ne pas diffuser ces informations. Après tout, être spécialisé en solutions numériques apporte aujourd’hui un gros avantage compétitif. Une autre approche consiste à chercher un éclairage intérieur, en quelque sorte, sur l’un des acteurs principaux de ce secteur. Nous avons eu la chance de pouvoir interviewer une consultante en management, Mathilde Levallois, spécialiste en interactions client chez Capgemini Invent.
Avant le début de notre entretien, nous en étions restés à l’idée reçue selon laquelle PowerPoint était le principal outil (et peut-être le seul) qu’utilisent les consultants. Il s’avère que c’est loin d’être le cas. Bien entendu, les consultants utilisent encore PowerPoint, qui reste un formidable outil numérique pour faire passer un message de façon claire et puissante (si vous disposez des capacités nécessaires). Les consultants sont « très calés sur PPT/Excel, qui ont été [leurs] principaux outils au cours des dernières décennies. »
Toutefois chez Capgemini, les consultants utilisent toute une palette d’outils collaboratifs, d’exécution de projet et de traitement de processus. Pour résumer, on peut catégoriser ces outils en deux groupes : les outils de service qui permettent de faire passer des messages tels que PowerPoint, mais aussi la vidéo, qui est aujourd’hui souvent utilisée, de même que l’infographie, la visualisation des données, voire des sites Internet. Ces outils ont pour but de « renforcer les messages communiqués aux clients et d’apporter du contenu orienté marketing ».
Le second groupe d’outils utilisés en interne par les cabinets de conseil regroupe les outils collaboratifs et de processus. Les outils collaboratifs utilisés ne sont pas réellement spécifiques au secteur. On y trouve SharePoint ou les appels en vidéo-conférence, qui aident les consultants à « partager les informations avec plus de facilité ». Toutefois, ces outils revêtent clairement une importance particulière pour les consultants qui travaillent presque exclusivement en équipe. Mathilde Levallois le confirme, « ils améliorent l’efficience de nos réunions et de nos collaborateurs ». Les outils de processus sont encore plus importants pour les consultants. Ils offrent la possibilité de consigner « des retours d’expérience après chaque projet, facilitant l’évolution positive des compétences ». Par conséquent, ils permettent aux consultants de s’améliorer après chaque mission menée à bien. On comprend à ce stade que les cabinets de conseil ont opéré une certaine transformation numérique.
Reste à savoir comment cette transformation a été réalisée. Mathilde Levallois répond à cette question : « Capgemini Invent a tenté de promouvoir une nouvelle orientation numérique, à savoir une ouverture du cabinet aux innovations dans ce domaine ». La société a mis en place un programme appelé « Start playing » qui a beaucoup fait pour promouvoir cette nouvelle approche. Fait intéressant, elle ne s’est pas seulement attachée à déployer des solutions numériques, mais s’est intéressée aux retombées positives sur les missions et la vie au travail de ses employés. Comme l’explique Mathilde Levallois, le cabinet « cherche à adopter une vision plus orientée vers ses employés », ce qui se traduit de différentes manières comme le fait que les salariés « sont désormais appelés des Talents », ou que la société ait reçu un prix cette année, pour la première fois, en tant qu’« endroit où il fait bon travailler ». Il n’est pas difficile de faire le lien entre cette démarche et les outils utilisés par Capgemini tels que « Pick Your Skills » qui permet aux Talents « d’indiquer leurs compétences et les développements souhaités ». Il semble que, dans ce secteur, la transformation numérique aille de pair avec une transformation culturelle.
Si toutes ces initiatives vont dans le bon sens, il faut préciser que le programme est assez récent, sa mise en place datant de 2 ans seulement. Il semblerait également que les employés ne maîtrisent pas encore totalement les outils les plus récents, et pourraient « encore s’améliorer ».
Un point à développer, qui revêt sans nul doute une grande importance pour les cabinets de conseil, concerne la gestion des connaissances. Comme le souligne Mathilde Levallois, Capgemini dispose d’un outil dédié au recueil d’informations, mais « n’a pas vraiment trouvé de moyen adéquat pour que chacun se familiarise » avec son utilisation.
Cela pourrait venir avec les outils de demain, mais une chose est sûre, ceux-ci ne seront pas développés dans un cabinet de conseil. Le problème principal des acteurs du secteur semble être le fait qu’ils « ne disposent pas de services de R&D ». Ils s’appuient donc sur des innovations développées hors secteur. Il est difficile de déterminer ce que seront réellement ces innovations, et encore plus de prédire leur impact sur les activités de conseil.
Lorsque les consultants sont interrogés à ce sujet, ils répondent que les prochaines innovations qui impacteront leur domaine d’expertise seront l’intelligence artificielle et la technologie blockchain. Mais la façon dont elles seront intégrées leur échappe encore. Pourtant, avec un nombre croissant de cabinets de conseil spécialisés exclusivement en transformation digitale et en solutions numériques, de telles innovations pourraient voir le jour, en particulier si des acteurs de premier plan acquièrent ces cabinets spécialisés.
Hugues Lecointe Blancan
Étudiant Audencia Business School
