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Le dirigeant contemporain a appris à conjuguer au pluriel. Il ne pense plus : « nous réfléchissons. » Il ne veut plus : « nous avons l’ambition. » Il ne décide même plus : « nous avons collectivement fait le choix. » À force de mettre du « nous » partout, on finit surtout par ne plus savoir qui répond de quoi.
Le pronom collectif est devenu le paravent préféré du langage corporate. Il donne à la parole une apparence généreuse, inclusive, presque démocratique. Mais derrière ce grand « nous », il n’y a parfois plus personne. Ni auteur, ni conviction, ni responsabilité. Une voix sans visage, parfaitement conforme aux éléments de langage et parfaitement oubliable.
Il est temps que les dirigeants réapprennent à dire « je ».
Non pour réhabiliter le petit chef, l’homme providentiel ou le patron qui confond l’entreprise avec son reflet dans le miroir. Dire « je », ce n’est pas prendre toute la place. C’est accepter d’occuper la sienne.
« Je pense », « je veux », « je décide », mais aussi « je ne sais pas encore » ou « je me suis trompé » : ces phrases ont un point commun. Elles engagent celui qui les prononce. Elles redonnent un auteur à la parole.
Le sociologue Max Weber distinguait l’éthique de conviction de l’éthique de responsabilité. Le langage du dirigeant doit réunir les deux : dire ce que l’on croit et répondre de ce que l’on fait. Une conviction qui ne trouve personne pour la porter reste une aimable contribution au séminaire stratégique.
Le retour du « je » suppose aussi de renoncer à quelques spécialités managériales. « Faire preuve d’agilité », par exemple, signifie souvent que personne n’a encore décidé. « Mettre l’humain au coeur de la transformation » annonce généralement que l’humain ferait mieux de surveiller ses arrières. Quant à l’organisation « pleinement mobilisée », elle gagnerait à préciser qui fait quoi et pour quand.
Parler vrai ne consiste pas à tout dire brutalement. Cela consiste à nommer le réel avant de raconter l’avenir. Une difficulté tue ne disparaît pas : elle devient simplement plus suspecte. On peut annoncer une ambition, à condition d’avoir reconnu les contraintes, les coûts et les renoncements qu’elle implique.
La confiance ne naît pas de la perfection du discours. Elle naît de sa cohérence avec les actes, de la précision des engagements et de la capacité du dirigeant à revenir devant ceux auxquels il a parlé pour rendre compte des avancées comme des retards.
Le « nous » conserve évidemment toute sa nécessité. Il exprime le collectif qui agit, invente et réussit. Mais il ne doit plus permettre à celui qui dirige de s’absenter grammaticalement de ses propres décisions.
Une stratégie ne commence pas lorsqu’elle est annoncée sur une scène, devant un écran bleu et trois mots en lettres capitales. Elle commence lorsque chacun comprend ce qui a été décidé et sait ce qu’il devra faire lundi matin.
Le dirigeant n’a donc pas besoin de parler plus fort. Il doit parler plus clairement, plus personnellement et plus courageusement. En un mot, redevenir l’auteur de ses propres phrases.
