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De l’enracinement professionnel à l’éloge de la fuite
Comment le management est-il parvenu à démonétiser l’expérience et la fidélité à l’entreprise au profit de la mobilité ?
Pendant les Trente Glorieuses, les dirigeants cherchent à fidéliser les salariés par la formation et la progression au sein de l’entreprise. Toutefois, du point de vue de la mobilité professionnelle, les Trente Glorieuses n’auront pourtant pas pris la peine de durer trente ans…
La gestion paternaliste de l’entreprise
« Avant la deuxième moitié des années 50, beaucoup de Français estiment ne pas encore avoir retrouvé leur niveau de vie d’avant-guerre et leurs considérations sur la vie sont plutôt négatives », affirme Rémy Pawin, docteur en histoire contemporaine, chargé de conférences à Sciences-Po Paris. Jusqu’en 1955, le recours à l’épithète « glorieux » est illégitime pour caractériser ce que les Français ressentent. Rémy Pawin ajoute que « le « chrononyme » Trente Glorieuses ne correspond pas fidèlement à ce que les contemporains perçoivent de l’époque qui d’ailleurs ne forme pas une unité entre 1945-1975 ».
Sur le plan de l’emploi, le début des Trente Glorieuses s’inscrit dans la tradition de la gestion paternaliste de l’entreprise héritée de la fin du XIXe siècle. Les directions s’attachent à la main d’œuvre. « Le plein emploi donne un grand pouvoir de négociation aux employés, qui peuvent logiquement refuser d’être forcés à quoi que ce soit », explique Thibault Le Texier, docteur en économie, chercheur en sciences sociales associé au Groupe de recherche en droit, économie et gestion (GREDEG-CNRS, Université de Nice). Les dirigeants promeuvent la longévité au sein de l’entreprise. On voit se développer les promotions à l’ancienneté, les augmentations de salaire, les cantines, parfois la prise en charge du logement, des frais médicaux. Le savoir-faire et l’expérience sont reconnus et considérés comme des valeurs. « Les salariés ne restaient alors peut-être pas toute leur vie dans la même entreprise, mais il y avait souvent un relatif attachement à celle-ci, aux dirigeants et aux collègues. Le management gardait un côté paternaliste, surtout en France », indique Thibault Le Texier. Or, au milieu des années 50, l’entreprise familiale fait place à l’organisation rationnelle.
Le déracinement de Mai 68
« En 1962, la guerre d’Algérie est terminée, la « Détente » se confirme, le changement constitutionnel est plutôt bien vécu, l’industrie lourde a achevé sa phase de modernisation, si bien que les gains de la productivité commencent à profiter aux gens. Commence alors la période des « Treize heureuses » de 1962 à 1975 », explique Rémy Pawin. De cette période d’euphorie émergent des revendications nouvelles. Le capitalisme aidé du management se réforme pour tirer avantage des demandes des travailleurs. Aussi, Mai 68 signe-t-il l’acte de naissance du nouvel esprit du capitalisme.
Contre la hiérarchie et l’ordre établi, la jeunesse demande davantage de liberté. Dans l’entreprise, cette liberté s’incarne dans la figure de la mobilité professionnelle qui s’érige en véritable vertu du salarié moderne. « L’idéologie de la mobilité et de la flexibilité, du développement et de l’épanouissement devient plus forte que la fixation au sein d’une entreprise », soutient Daniele Linhart, sociologue, directrice de recherche émérite au CNRS, membre du Centre de recherches sociologiques et politiques de Paris (Cresppa) à l’Université Paris 8 Vincennes. De là les dispositifs de gestion des salariés qui correspondent à des stratégies de mobilisation de la main d’œuvre : CDD, temps partiel, stage ou intérim. « La mobilité devient une composante essentielle des nouvelles règles du jeu du salariat. » Le salarié qui n’aime ni l’aventure ni « effectuer un pas de côté » est de fait considéré comme apathique et sans ressources.
La crise de 73 et l’invention de la flexibilité
Le vocabulaire du management change et transforme la conception de la vie professionnelle moderne. Après le premier choc pétrolier, c’est le marché qui pousse les entreprises. Pour le salarié, « l’important est de « se remettre en question », de «prendre des risques», de sortir de la sacrosainte « zone de confort » pour «grandir» afin de mieux « rebondir » », explique Daniele Linhart. Le nomadisme dans le monde du travail disloque le corps ouvrier. Exit «les Renault» ou « les Michelin ». L’épanouissement personnel et la réalisation de soi deviennent l’effet de l’engagement spécifique de chacun. Le management individualise les parcours au sein de l’entreprise. Le salarié flexible est censé s’engager totalement, mais pour une durée limitée. « Quand l’enracinement dans l’entreprise n’est plus la norme, le salariat se fait mercenariat. » Gestion de carrière, promotion et prime individuelle désunissent la communauté des travailleurs. Les travailleurs ne s’opposent plus aux dirigeants, mais le salarié aux conditions du marché. L’entreprise se réduit au patronat et les salariés ne font que passer.
Vous aviez dit « glorieuses » ?
Joseph Capet
