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L’ivresse du pouvoir
Le syndrome d’hubris est un syndrome qui affecte particulièrement les postes à responsabilités. Soif de pouvoir, ils abusent parfois de leur position. En clair, c’est le fait de développer un sentiment de supériorité et d’invulnérabilité, alimenté par le pouvoir exercé sur les autres.
C’est une ambition personnelle trop forte, une soif de pouvoir irréductible. Un état d’esprit qui disparaît en quittant le pouvoir. Le syndrome d’hubris trouve ses racines dans les récits mythologiques grecs. Le terme « hubris » se traduit par la démesure qui fait référence au comportement orgueilleux qui pouvait engendrer la colère des dieux. Ce concept a été par la suite théorisé en 2008 par David Owen dans son ouvrage The Hubris Syndrome : Bush, Blair and the Intoxication of Power, où il constate comment le pouvoir transforme la personnalité des dirigeants. Selon lui, plusieurs chefs d’État en étaient atteints tels que Tony Blair ou Georges W. Bush. Mais au-delà de ces personnalités connues, le syndrome peut aussi apparaître chez les dirigeants « lambdas ».
Comment se matérialise-t-il en entreprise ?
Le pouvoir modifie le cerveau de certains dirigeants. Parmi les facteurs qui y contribuent, la position de supériorité, l’absence de contrainte ou la gratification de l’ego. Le pouvoir devient alors comme une drogue avec des mécanismes cérébraux à l’œuvre. On peut le constater par le fait qu’un supérieur développe un attrait surdimensionné pour son image, cherche à embellir ses actions, recherche constamment la gloire ou encore méprise les avis extérieurs. Il se retrouve ainsi dans un système de contrôle permanent et ne perçoit rien d’autre que le travail. Les salariés sont pris en grippe à la moindre erreur, leurs paroles ne comptent pas et leur travail est sous-estimé. Cette ivresse provoque pour beaucoup une perte d’empathie et d’intérêt pour les autres.
Des conséquences qui peuvent-être anticipées
Au sein d’une équipe ce syndrome peut faire des dégâts. Le syndrome d’hubris se traduit par une mise en place d’une culture managériale toxique. Avec une exigence placée à son paroxysme, ce syndrome a un impact direct sur la charge mentale des salariés. Le mal-être s’installe ainsi dans l’équipe, minant alors la productivité de toute l’entreprise. Un état quasiment euphorique qui pousse le dirigeant à prendre des décisions déraisonnées qui peuvent ensuite nuire au business. Il s’exclut peu à peu jusqu’à se retrouver seul. Mais avant de basculer dans cette situation, lors des recrutements les RH pourront détecter certains signaux. Il est nécessaire lors des entretiens de déterminer si un candidat est susceptible de développer ce symptôme.
Pour cela, évaluez son ego, sa capacité à travailler en équipe et vérifiez son empathie auprès des autres. À partir par exemple d’exercice de mise en situation. Favorisez des personnalités qui ont diverses compétences, expériences et qui ont une certaine ouverture d’esprit pour accueillir les idées de tous. Au quotidien, mettez en place une culture de l’apprentissage, qui favorise généralement une posture d’humilité. Savoir reconnaître qu’on ne sait pas, qu’on a des lacunes et qu’on peut en apprendre un peu plus chaque jour. Ce qui permettra de s’entraîner à accepter l’erreur. Décentraliser le pouvoir peut également être une solution pour encourager la prise de décision collective. Enfin, n’hésitez pas à prendre les sanctions qui s’imposent, suspension temporaire de poste, mise à l’écart de certains projets voire… licenciement.
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