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E-mails le soir, messages le week-end, visioconférences tardives… La frontière entre vie professionnelle et vie personnelle s’est progressivement estompée. Pour les dirigeants et managers, l’enjeu est aussi de donner le bon rythme à leurs équipes.
À 21 heures, un message envoyé par un manager peut sembler anodin. Pourtant, pour le collaborateur, cette notification peut faire revenir le travail dans une soirée jusque-là préservée. C’est tout le paradoxe du blurring, ce brouillage des frontières entre vie professionnelle et vie privée. Lorsqu’il devient permanent, le rôle du management devient déterminant.
Le manager, premier acteur du brouillage
Le blurring s’est développé avec la généralisation des outils numériques et du télétravail. Mails, messageries, smartphones et ordinateurs permettent de travailler n’importe où et à n’importe quelle heure. Cadres et managers sont particulièrement concernés par cette disponibilité étendue, en consultant régulièrement leurs messages en dehors des horaires habituels. Le problème n’est pas le message à 20 heures, mais ce qu’il peut installer comme norme. Lorsqu’un dirigeant répond systématiquement à ses e-mails le soir ou travaille pendant ses congés, ses collaborateurs peuvent considérer cette disponibilité comme une attente implicite. Dans une chronique, Le Monde décrit le blurring comme un « état de veille permanent » pour des salariés hyperconnectés. Il peut aussi être alimenté par la peur de manquer une information ou de ne pas être suffisamment visible auprès de sa hiérarchie.
Le manager joue alors un rôle d’exemple. Ses habitudes peuvent influencer celles de son équipe. Un responsable qui envoie régulièrement des messages tardifs peut donner le sentiment qu’il faut rester joignable. Celui qui pose clairement des limites peut contribuer à normaliser la déconnexion. Il touche donc à la culture managériale. Pour autant, le blurring ne vient pas toujours d’une pression hiérarchique. Certains salariés utilisent eux-mêmes cette perméabilité entre les deux sphères pour gagner en flexibilité : commencer plus tard, interrompre leur journée pour une contrainte personnelle ou terminer une tâche depuis chez eux.
Poser des limites sans tuer la flexibilité
Pour le manager, prévenir le blurring commence par une clarification des règles. Horaires de contact, urgences, messageries ou télétravail : moins les salariés ont alors à interpréter les attentes de leur hiérarchie. L’agence d’intérim Manpower recommande de respecter le droit à la déconnexion et de limiter les communications professionnelles hors horaires de travail. D’après le rapport « L’ère de l’adaptabilité » de ManpowerGroup, de plus en plus de pays envisagent d’intégrer à leur arsenal législatif un droit à la déconnexion, permettant aux salariés de ne pas répondre hors des heures contractuelles. Concrètement, éviter les réunions tardives, programmer les e-mails pour le lendemain, distinguer une véritable urgence d’un sujet pouvant attendre ou rappeler qu’un message envoyé en dehors des horaires ne nécessite pas de réponse immédiate. L’objectif n’est pas d’interdire la flexibilité, mais que chacun sache quand il est attendu.
Le manager doit aussi regarder derrière la connexion permanente. Les outils numériques rendent la disponibilité possible, mais ne règlent pas les problèmes de charge de travail. Comme le souligne Manpower, le blurring peut être associé à davantage de stress et de fatigue, mais aussi à une baisse de la productivité, de la créativité ou de l’engagement. Cela passe aussi par l’organisation du travail. Le dirigeant doit accepter une certaine réciprocité. La frontière entre vie professionnelle et vie personnelle n’est pas toujours à sens unique : un salarié peut gérer une démarche personnelle pendant sa journée, tandis qu’une tâche professionnelle peut exceptionnellement être réalisée plus tard. C’est précisément cette zone grise qui caractérise le blurring. L’enjeu managérial est de faire en sorte que cette liberté reste compatible avec le repos, la charge de travail et les attentes de chacun. Un manager contribue aussi à définir ce qui est considéré comme « normal » dans une organisation.
