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Boutayna Burkel est directrice d’études « diversité et inclusion » et directrice du cabinet RH The Helpr. Elle revient pour ÉcoRéseau Business sur l’innovation sociale comme actif stratégique clé de l’entreprise.
TRIBUNE. À l’heure de l’inflation et de la négociation salariale, les entreprises cherchent le Graal d’attractivité RH et de pérennisation du modèle. Oui, de pérennisation, car la question qui se joue, c’est bien la durabilité de l’impact social de l’entreprise. Diverses tendances se superposent. Au tournant de l’IA générative, sous la pression à venir des CSRD, l’innovation sociale devient un actif stratégique clé de l’entreprise. Mais alors, comment s’y prendre ?
Fonder un management innovant et responsable
Si l’activité RH en entreprise est en pleine ébullition, l’activité managériale l’est aussi, avec des qualificatifs qui questionnent les pratiques : bienveillant, inclusif, optimiste… Car le rôle des managers est clé face aux grandes attentes.
Pour les actifs concernés par la complexité d’harmoniser vie personnelle et vie professionnelle, 77 % des parents considèrent que concilier travail et parentalité est difficile ou très difficile, ce qui les pousse à repenser leurs priorités (70 %) et à poser leurs limites au travail (59 %), (chiffres issus de l’étude « Parentalité & Travail » de The Helpr, The Boson Project, 123kiD).
Alors que, entre 2015 et 2050 les 60 ans et plus passeront de 12 % à 22 % de la population mondiale, les actifs concernés par des difficultés en matière de santé au travail vont presque doubler, les managers sont dorénavant formés aux spécificités des situations de handicap pour mieux accueillir et accompagner les collaborateurs dans leur quotidien au travail (étude « Inclusion & Performance » de The Helpr, TH Conseil).
Également, pléthore d’études le démontrent aujourd’hui, les entreprises qui priorisent la diversité au sein de leurs collectifs génèrent de la performance.
Concrétiser les engagements en diversité et inclusion
Pour en prendre la mesure, 58 % des salariés se déclarent sensibles, promoteurs ou militants sur les enjeux de diversité et d’inclusion (D&I) quand 74 % des salariés voient les engagements « diversité et inclusion » avant tout comme un axe de communication de leur entreprise (selon une récente étude BVA AFL Diversité).
Passer au réel, c’est articuler les objectifs de l’entreprise selon les ressources et les contraintes réelles des salariés. Cet état de fait est rarement pris en compte et peut expliquer pourquoi plus de 60 % des transformations d’entreprises échouent. Passer au-delà des actions de communication, c’est prendre en compte l’expérience collaborateur à chaque étape et ses interactions avec les différentes parties prenantes.
Du recrutement à la gestion de carrière jusqu’au départ, le collaborateur est confronté à la perception de son engagement, de ses compétences, de sa performance selon une série de critères plus ou moins formalisés, équitables et transparents. Sur ces trois dimensions, le manager de proximité joue un rôle opérationnel de création de sens, de mesure, de coordination et de communication. L’exercice qu’il réalisera à écouter comme à partager ces dimensions rendra ou pas tangibles les résultats d’une stratégie sociale de l’entreprise.
L’investissement social et managérial n’est pas accessoire, mais critique et se situe au cœur de la chaîne de valeur et de sa performance.
Les exemples sont nombreux de ces salariés confrontés à la dissonance cognitive en entreprise entre les valeurs communiquées et leur application en cas de crise individuelle. Un manquement aux principes de D&I, ainsi que des divergences de valeurs, pourraient pousser sept jeunes sur dix à envisager de quitter leur poste : 55 % songeraient à démissionner pour au moins l’une de ces raisons (73 % des moins de 35 ans contre 51 % des 35 ans et plus).
Mais cet engagement dans la chaîne de valeur se matérialise aussi par les activités de gestion RH d’ingénierie sociale, d’assistance sociale et de pilotage des KPI. Cela sous-entend que les entreprises qui s’engagent dans cette approche constituent aussi des compétences clés. Ces dernières permettront de créer du sens, de mesurer, de coordonner et de communiquer les activités RH citées plus haut.
L’activité sociale de l’entreprise se transforme alors comme un actif et en avantage compétitif. Une assiette diversifiée de compétences qui renforcera sa robustesse et sa performance dans une période de crises multiples.
