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TRIBUNE. La France multiplie les plans de réindustrialisation. Derrière les annonces se cache pourtant un enjeu décisif, celui de l’attractivité des métiers industriels et de l’évolution des organisations. Car les difficultés de recrutement ne se limitent pas à un problème d’image, elles révèlent la nécessité d’un changement profond des organisations. Sans stratégies RH ambitieuses, la réindustrialisation restera un objectif affiché plus qu’une dynamique durable. Par Olivier Lluansi (professeur au Cnam, fondateur Territoires d’Industrie), Claire Tenailleau (fondatrice Be-Wanted, productrice du média L’Industrie qui Fait Envie) et Alexandre Malarewicz (DRH et cofondateur Empowill).
Plans nationaux, financements massifs, relocalisations stratégiques : l’objectif de reconquête productive est désormais inscrit à l’agenda politique et économique. Des usines se modernisent, des filières se structurent, des territoires se mobilisent. Sur le papier, les conditions semblaient enfin réunies pour un nouvel élan. Pourtant, un paradoxe persiste.
Notre outil de formation national pour l’industrie ne forme pas moins de 120 000 personnes par an. Si ce chiffre semble suffisant en première analyse, la réalité des industriels est tout autre puisque le nombre d’emplois industriels non pourvus atteint désormais les 60 000 (Dares). Cette tension s’exprime clairement dans les enquêtes sur le recrutement : en 2024, 90 % des entreprises industrielles déclaraient éprouver des difficultés à recruter (cabinet Hays). Dans le même temps, le chômage demeure élevé et l’emploi manufacturier ne progresse pas. Comment expliquer que l’on investisse massivement dans des politiques publiques sans parvenir à mobiliser durablement les ressources humaines nécessaires ?
La tentation est grande de réduire ce phénomène à une question d’image ou d’attractivité. L’industrie souffrirait d’un déficit de notoriété, d’un imaginaire daté marqué par la pénibilité des métiers, d’une concurrence accrue d’autres secteurs plus séduisants. Cette lecture, si elle contient une part de vérité, reste insuffisante. Le problème, plus profond, s’inscrit dans une double transformation : structurelle (démographie, tertiarisation, digitalisation, etc.) et culturelle, marquée par une évolution profonde du rapport au travail et des attentes sociales.
Plus qu’une crise d’image, un changement de paradigme
Pendant des décennies, l’industrie reposait sur un contrat social relativement stable : un site productif structurait un territoire, l’entreprise offrait stabilité et progression, et bénéficiait en retour d’une fidélité durable. L’emploi à long terme constituait une référence implicite. Ce modèle s’est érodé sous un triple effet.
D’abord celui de la mondialisation, avec la fragmentation des chaînes de valeurs et donc ses restructurations et ses délocalisations d’activité. Ensuite les attentes ont évolué : sens du travail, équilibre de vie, qualité du management et besoin d’autonomie sont devenus centraux tandis que la relation à l’entreprise plus contractuelle. Enfin, robotisation, numérisation et intelligence artificielle continuent de transformer les métiers et accélèrent l’obsolescence des compétences.
La compétitivité ne dépend plus seulement du coût du travail (gain de productivité) ou de la capacité à produire en volume (gain d’échelle), mais de l’agilité organisationnelle et de l’apprentissage collectif.
Ainsi, notre espoir de renaissance industrielle s’inscrit dans un environnement complexe et alors que nos modèles sociaux et organisationnels dans l’industrie, toujours hérités du fordisme et fragilisés par des décennies de désindustrialisation, n’ont pas évolué au même rythme.
Les RH au cœur de cette nouvelle donne
Installer une ligne de production prend quelques mois, tandis que construire un collectif compétent, autonome et performant prend des années. Un investissement industriel n’est véritablement stratégique que s’il est adossé à une anticipation rigoureuse des compétences et à une transformation assumée des modes d’organisation.
Si la France souhaite réellement inscrire sa réindustrialisation dans la durée, elle doit opérer un déplacement tactique clair : traiter la performance RH comme un levier stratégique central de compétitivité. Répondre aux attentes contemporaines d’autonomie et de sens au travail exige un double pilotage des organisations industrielles : articuler la trajectoire des compétences avec celle de l’investissement, pour dépasser la seule question de la formation technique. Cela implique de repenser l’organisation du travail, la répartition des responsabilités, la montée en compétences au plus près des postes. Il s’agit aussi d’inscrire ces évolutions dans des écosystèmes territoriaux cohérents, structurer des partenariats durables avec les acteurs locaux de l’éducation et de la formation et d’associer les DRH dès l’amont des décisions d’investissement.
Refaire de l’industrie un univers désirable
Les solutions existent. Elles ont été développées de-ci de-là, parfois dans des grands groupes, parfois dans des PMI. Certaines entreprises industrielles alignent déjà leurs stratégies RH sur leurs enjeux de production, repensent l’organisation du travail pour concilier performance et qualité des parcours collaborateurs, anticipent les compétences critiques et investissent dans la formation continue. Elles mutualisent des initiatives, procèdent à des benchmarks de bonnes pratiques sur des activités ou des territoires comparables, et s’associent autour d’une vision partagée.
Valoriser ces initiatives ambitieuses déjà à l’œuvre est l’un des chemins pour faire de l’industrie un univers à nouveau désirable. Car ces démarches, qui préfigurent un mouvement collectif indispensable, sont au cœur du défi industriel.
