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TRIBUNE. En 2026, le monde de l’entreprise franchit une étape symbolique avec l’entrée en vigueur du premier palier de la loi Rixain. Avec 30 % de femmes dans les instances dirigeantes : une avancée nécessaire, longtemps attendue. Mais derrière cette progression chiffrée, une question persiste. Pourquoi, malgré des compétences équivalentes et un engagement reconnu, tant de femmes restent-elles encore à distance des postes de pouvoir ? Par Marina Movsissian, auteure et coach professionnelle certifiée (ICF-PCC) et fondatrice d’EmpowerMov.
La réponse ne tient ni à un manque d’ambition, ni au fameux syndrome de l’imposteur que l’on invoque trop souvent pour expliquer les trajectoires individuelles. Elle prend racine beaucoup plus tôt, dans ce que l’on pourrait appeler le mythe de la « bonne élève ».
Dès l’enfance, les filles apprennent que la réussite passe par le travail, la discrétion et le respect des règles. On leur enseigne que les efforts finissent toujours par être reconnus. Qu’il suffit de bien faire pour être récompensée.
Mais l’entreprise n’est pas une salle de classe
Dans le monde professionnel, la reconnaissance ne vient pas toujours spontanément. Les organisations valorisent davantage celles et ceux qui rendent leur contribution visible, qui prennent la parole, qui revendiquent leur impact. Pendant ce temps, beaucoup de femmes continuent d’appliquer le contrat implicite appris plus tôt : produire un travail irréprochable, en espérant que leur hiérarchie finira par le remarquer.
Ce décalage crée une perte de valeur considérable pour les entreprises. Car le problème n’est pas l’ambition féminine. Le problème est la manière dont les organisations reconnaissent – ou ignorent – certains styles de leadership.
Tant que l’ambition féminine sera perçue avec suspicion plutôt que comme un levier de transformation, les entreprises continueront de se priver de talents essentiels.
Le rôle des managers
La responsabilité ne peut pas reposer uniquement sur les femmes. Les entreprises ont aujourd’hui un rôle déterminant à jouer, bien au-delà des obligations légales. Promouvoir une véritable culture de la mixité suppose d’apprendre à reconnaître les contributions autrement que par la visibilité ou l’autopromotion.
Cela implique aussi une évolution des pratiques managériales : vers des managers capables d’accompagner, d’écouter et de valoriser les compétences, même lorsqu’elles ne sont pas revendiquées à voix haute. Car la diversité des styles de leadership n’est pas une concession morale. C’est un enjeu stratégique.
Sortir du silence n’est pas seulement un acte individuel. C’est une transformation collective. Et en 2026, les entreprises ne peuvent plus se permettre d’ignorer les talents qui travaillent dans l’ombre.
