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Cocooning sans zone de confort
Mieux vaut structurer son talent management et faire preuve de créativité pour fidéliser les meilleurs salariés. Exemples.
Les chiffres sont connus, et pourtant toujours aussi élevés : environ 64 % des cadres envisagent de changer de poste ou d’employeur dans les trois ans selon l’Apec. Et la France ne semble pas un cas isolé devant cette envie d’ailleurs, qui n’est pas non plus uniquement générationnelle. Certes les «millennials», nés au milieu des années 1990, sont réputés pouvoir quitter l’entreprise comme ils plantent un rendez-vous Tinder. Mais ils ne semblent pas être les seuls à être hantés par le démon de la «bougeotte». Les talents dans leur ensemble ont tôt fait aujourd’hui de ressentir le «bore-out» – l’ennui au travail – ou encore le «brown-out» – la perte de sens. Les initiatives des RH se multiplient donc pour communiquer avec eux, les rendre heureux de travailler dans les entreprises, qui savent qu’elles se videraient de leur substantifique moelle en cas de turnover élevé parmi leurs meilleurs éléments. « Le marché s’adapte à cette tension, on fait la danse du ventre pour les convaincre », s’amuse Maurice Thévenet, professeur au CNAM et à Essec Business School, titulaire de la chaire de gestion des ressources humaines. La rétention des collaborateurs les plus prometteurs s’appuie sur trois piliers : valorisation, bien-être du collaborateur, développement du plan de carrière.
Valorisation
Evidemment la rémunération et tous ses à-côtés est essentielle. Mais pas seulement. « Les managers doivent communiquer fréquemment et intensément avec leurs collaborateurs afin de les rassurer et de connaître leurs éléments de motivation : l’augmentation, mais aussi la reconnaissance, l’épanouissement… D’autant plus que ces leviers peuvent se cumuler, et évoluer selon les périodes de vie », explique Damien Girard, associé du cabinet en management Florilège. Les managers de proximité, qui connaissent le mieux les employés, sont les plus à mêmes de les retenir. Le minier Rio Tinto a créé les postes de «leadheads», des collaborateurs hiérarchiquement en dessous du manager, en charge des aspects opérationnels, afin que celui-ci puisse se concentrer sur le côté humain. Chez Sanofi, la situation est assez similaire. Les managers investissent en moyenne 50 à 60 % de leur temps dans la gestion RH. Il s’agit de se focaliser sur l’individu. Google se distingue avec Googlegeist, baromètre annuel de satisfaction, ou les TGIF, ces réunions hebdomadaires au cours desquelles les salariés ont l’opportunité de poser à leur direction les questions qu’ils souhaitent. Les «selectives seeds» peuvent visiter des bureaux à l’étranger, rencontrer des VIP de l’entreprise ou profiter de courts programmes de formation dans des lieux prestigieux comme la Duke University. Autre instrument malin de mise en valeur, le «reverse mentoring». « Des managers expérimentés sont sensibilisés à l’intérêt de l’IA ou des réseaux sociaux, et même coachés par de jeunes talents », explique Nicolas Delpérier, partner chez Akka DS, société de conseil en stratégie de transformation digitale. Si Orange, Danone, IBM, SNCF… se sont convertis à la pratique, c’est parce qu’elle donne confiance aux jeunes talents, tout en les récompensant.
Bien-être du collaborateur
Tout ce qui facilite la vie sur place – conciergerie, crèche, CE, salles de repos et de loisirs, locaux agréables et feng-shui… est le bienvenu. « Sous l’influence des sociétés américaines modèles, l’avantage en nature a pris de l’importance, ainsi que la souplesse vis-à-vis du télétravail, à destination de ceux qui ont 5-6 ans d’expérience et sont plus établis au niveau familial et immobilier », observe Maurice Thévenet. Les talents doivent aussi être en mesure de s’épanouir en dehors des murs. Google, qui a fait des émules, s’est illustré par le fameux concept des «20% time», qui veut que chacun puisse s’adonner à un projet personnel un jour dans la semaine. Mais d’autres sont allés beaucoup plus loin dans la considération portée à la sphère privée. Initié par Netflix en 2004, le concept d’»open vacances», où les salariés ne comptent pas leurs jours de congés, existe, comme chez Indeed, la start-up PopChef ou encore le groupe immobilier vosgien Avinim, où les salariés sont responsables de leurs projets et peuvent prendre des vacances s’ils en ont besoin. « Ce concept se prête au secteur immobilier, très irrégulier dans son activité depuis la crise, et donc vecteur de stress pour les salariés », explique Martial Demange, gérant du groupe. Virgin, dans ses sièges de Londres ou New York, n’a pas eu à regretter ce vecteur de fidélisation.
Développement du plan de carrière
Surtout les talents attendent que ces organisations travaillent leur employabilité, les fassent progresser. Chez Google, les promotions se font principalement par «banding», c’est-à-dire par changement de poste – et donc ouverture de nouveaux champs de possibilités – plutôt que par passage au niveau hiérarchique supérieur. Si le besoin s’en fait sentir, les employés peuvent même imaginer le développement d’un poste inédit, qui sera mis en place s’il est validé par l’entreprise. Rio Tinto a mis en place le modèle 70/20/10 : 70 % de la formation se déroule sur le terrain, 20 % par le biais de coaching ou mentoring et 10 % en salle. Le groupe propose le Rio Tinto Collège, un portail qui combine modules e-learning, webinars et plateformes d’échanges collaboratifs. Les cadres identifiés comme hauts potentiels bénéficient de mesures ciblées. Pour les faire évoluer, le groupe les expose à différentes problématiques en les envoyant en rotation dans d’autres pays ou en les confrontant à des projets spécifiques. LVMH a développé sa «Talent Factory», un programme destiné à faire évoluer les forts potentiels au sein du groupe. Et les ETI ne sont pas en reste. Le groupe Urgo a créé la Vivac, université d’entreprise « qui comporte des promotions de 100 à 130 personnes par an, avec des cours pour 15 salariés de 8h à minuit non-stop, selon le format MBA classique à l’américaine », décrit le président Hervé Le Lous, selon qui l’élévation mais aussi le challenge sont primordiaux. « Nous cherchons l’»empowerment» des salariés. Je leur rappelle sans cesse leurs objectifs et résultats, et ils bénéficient d’une autonomie très large pour utiliser différents chemins, s’essayer à des nouveautés, développer des compétences pour y parvenir », soutient Jean-Charles Samuelian, fondateur d’Alan, start-up dans les assurances. Leur management ne connaît jamais de temps faible…
Julien Tarby
