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Être manager, c’est être en proie aux doutes, aux questionnements et à l’incertitude. Un poids qui est loin d’être simple à porter. Et si cette crainte devenait une force au quotidien ? C’est ce que défend le concept de la capabilité négative.
Le flou. Lorsqu’on est entrepreneur ou manager, c’est une situation qu’on côtoie régulièrement. Dans un avenir pour le moins incertain, l’incertitude peut rapidement prendre le dessus. Alors si vous en faisiez un atout ? La capabilité négative a été théorisée par le poète anglais John Keats au XIXe siècle. Le concept défend une aptitude simple, celle de rester dans le doute et l’incertitude, sans chercher à en sortir. La capabilité négative est un concept qui a été repris récemment par l’enseignante et chercheuse de l’Ieseg, Caroline Rieu Plichon. Si on l’applique à la fonction de manager, l’autrice dépeint un problème de fond : celui de la gestion de l’incertitude. « Les pratiques managériales recommandées dans une telle situation consistent généralement à réduire l’incertitude et résoudre les paradoxes, notamment par la parole et l’action », précise-t-elle dans son article. Elle présente alors ce qu’elle décrit comme une autre voie, « celle de l’acceptation aussi bien de l’incertitude que des paradoxes par le manager ». Autrement dit, naviguer avec ses doutes.
Transformer l’incertitude en une force
Un manager sera toujours confronté à une part d’inconnu, alors dans les faits, comment peut-il agir ? La capabilité négative permet d’opérer efficacement dans l’incertitude, sans céder à la pression de devoir tout savoir, tout le temps et tout de suite. En tolérant le doute, les dirigeants développent une meilleure capacité d’écoute et d’observation. Ils reconnaissent plus facilement les signaux faibles, cela leur permet de réagir plus tôt aux problèmes. En outre cette posture favorise l’innovation en laissant de l’espace pour expérimenter de nouvelles propositions. Elle construit également la confiance et la cohésion au sein des équipes. En effet, en montrant ses limites aux collaborateurs, le manager gagne en authenticité et encourage la transparence. Enfin, la capabilité négative permet de mieux équilibrer action et réflexion. Par exemple, quand un manager sait retarder ses décisions pour collecter plus d’informations ou laisser mûrir ses idées, il fait des choix plus solides avec moins de risque d’effets négatifs.
Quels risques ?
Il existe néanmoins certains risques, et ce notamment dans la prise de décision. À force de se laisser trop de temps, demeure un danger : que le manager n’arrive plus à trancher efficacement ! Il laisse ainsi ses collaborateurs dans l’attente, ce qui freine l’avancement des objectifs. Second point, la perte de confiance, le doute permanent et le manque de communication peuvent amener les équipes à se demander s’il dispose d’une vision claire sur les projets. Sans compter l’impact sur sa légitimité. À l’inverse, si un manager reste trop longtemps dans l’analyse cela génère beaucoup de discussion, de réflexion et peu d’actions concrètes.
Enfin, du côté des clients, partenaires ou investisseurs, l’excès d’hésitation peut donner l’image d’une direction indécise et désorganisée. Ainsi, la capabilité négative peut être une ressource précieuse mais elle doit impérativement être équilibrée par des moments d’action pour rester efficace.
