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Si le leadership d’aujourd’hui ne ressemble en rien à celui d’hier, c’est avant tout parce qu’il s’inscrit dans une histoire longue, où les bouleversements économiques et sociétaux ont constamment redéfini le rôle du dirigeant. Dès l’après-guerre, la figure du leader en entreprise s’impose comme centrale, au carrefour de plusieurs exigences : produire, organiser, mais aussi protéger et incarner des valeurs.
« Jusqu’à la fin des années 1970, on est dans une époque où les managers d’entreprise, le management, le leadership, se préoccupent, ou essaient de le faire, de toutes les parties prenantes », rappelle Bernard Buisson, spécialiste de l’histoire du management. À cette époque, le dirigeant façonne l’entreprise à son image : il se doit d’être à la fois un décideur et un repère, et il engage sa responsabilité vis-à-vis de ses salariés comme du territoire sur lequel il opère.
Ce modèle du « patron fondateur », encore très présent dans la France industrielle des Trente Glorieuses, conjugue réussite économique et engagement social. « Quand un manager d’entreprise dans les années 1960 fermait une usine, il ne la réinstallait pas à l’autre bout du monde. Il y avait une préoccupation vis-à-vis des parties prenantes », souligne-t-il. La proximité humaine, la fidélité à un bassin d’emploi et la stabilité sur le long terme sont alors érigées en principes. Une période qui ne doit pas pour autant être idéalisée, les difficultés existaient, à l’instar des conditions de travail et des inégalités : « On a tendance à enjoliver, il y a un biais de nostalgie », défend notre expert.
Ce qui caractérise fondamentalement le leader de l’après-guerre, c’est donc sa capacité à tenir cet équilibre : garantir la pérennité de l’entreprise tout en assumant un rôle de chef de file au sein de la communauté locale. Il est à la fois gestionnaire et « patron social », incarnant une autorité basée sur la responsabilité, la proximité et une certaine forme d’exemplarité.
À l’aube des années 1980, cette figure du leader ancré, garant d’une forme de stabilité et d’équité, sera progressivement remise en question par la montée de la financiarisation et l’exigence croissante de rentabilité. Mais pour toute une génération d’entrepreneurs, elle reste le socle d’une vision du leadership qui ne dissocie pas réussite économique et responsabilité sociale.
Des figures complexes, entre impératif économique et quête de sens
Il serait réducteur de voir le leader d’entreprise comme le simple agent d’une idéologie, mû exclusivement par le profit. L’histoire du management montre au contraire combien la figure du dirigeant s’est adaptée, tant bien que mal, aux grandes transformations économiques, réglementaires et culturelles du XXe siècle. « Le contexte dans lequel vous êtes manager a une influence considérable sur la façon dont vous faites ce métier-là », insiste Bernard Buisson. À chaque époque, ses contraintes, ses exigences… et ses marges de manœuvre.
L’entrée dans l’ère de la « shareholder value », marquée par la figure de Jack Welch chez General Electric, n’a pas été le fruit du hasard. Elle s’inscrit dans la montée en puissance d’une nouvelle logique actionnariale, popularisée par des économistes comme Milton Friedman et incarnée, dans les faits, par la recherche d’efficacité à tout prix. « À partir des années 1980, la mission du manager devient très claire : il s’agit de maximiser la valeur de l’entreprise, donc la richesse de l’actionnaire. » Pour nombre de dirigeants, il ne s’agit pas de céder à la cupidité, mais de répondre à une injonction systémique qui fait alors consensus, aussi bien dans les universités que dans les conseils d’administration.
La mondialisation, l’essor de la finance et les délocalisations sont autant de facteurs qui poussent les leaders à « arbitrer », souvent dans l’urgence et la contrainte économique. Bernard Buisson le rappelle : « Avant, on fermait rarement une usine locale pour la rouvrir à l’autre bout du monde. Après les années 80, les dirigeants sont obligés de se poser la question. » Ce pragmatisme, parfois difficile à assumer, forge une génération de patrons stratèges, concentrés sur la performance et la gestion du risque.
Des qualités d’adaptation et de résilience
Pour autant, la capacité d’adaptation demeure une constante. Être leader, c’est d’abord « trouver des solutions pour continuer à gagner de l’argent, tout en prenant en compte des attentes de plus en plus diverses », explique-t-il. À chaque crise – krachs, scandales sanitaires, pression sociale ou environnementale – le leader doit évoluer, composer avec des intérêts contradictoires et anticiper les nouveaux rapports de force. S’il n’est pas question de juger ou d’idéaliser telle ou telle génération, une chose demeure : la complexité du rôle n’a cessé de croître.
Ce n’est qu’à partir des années 2000, avec la montée de la RSE, du reporting extra-financier et des exigences de transparence, que le leader se voit assigner une mission plus large, englobant clients, salariés, sous-traitants, territoires et même générations futures. « On est en train de sortir de quatre décennies de primauté de l’actionnaire », estime Bernard Buisson. Il précise : « Aujourd’hui, les entreprises sont contraintes de prendre en compte toutes les parties prenantes. Les dirigeants ne peuvent plus fermer les yeux sur leur responsabilité sociale ou environnementale, même s’ils le voulaient. »
Plus qu’une condamnation, c’est bien une invitation à réinventer la posture managériale : ni héros solitaire, ni simple exécutant, le leader contemporain doit concilier efficacité, sens et exemplarité. Et pour mieux saisir comment ce nouveau modèle se dessine au quotidien, il suffit de regarder ce que vivent, concrètement, les dirigeants d’aujourd’hui.
MEHDI ARRAIS
