Temps de lecture estimé : 2 minutes
Les profils expérimentés constituent un levier stratégique majeur pour les entreprises. Par Blandine Mercier, cofondatrice de Hello Masters
TRIBUNE. Pendant longtemps, la gestion des talents expérimentés a été considérée comme une variable d’ajustement RH. Aujourd’hui, ce paradigme est non seulement obsolète, il est dangereux.
Nous entrons dans une nouvelle ère économique, marquée par l’accélération des transitions technologiques, environnementales et démographiques. Dans ce contexte, la capacité à piloter efficacement les profils expérimentés devient un levier stratégique incontournable pour les entreprises qui veulent rester performantes et durables.
Piloter l’expertise interne n’est plus un exercice administratif. C’est un acte de gouvernance.
C’est maîtriser un actif vital
Selon l’OCDE, plus de 40 % des métiers actuels exigeront des compétences en évolution rapide d’ici à 2030. Or, les collaborateurs expérimentés sont des réservoirs de compétences hybrides, capables d’adapter les savoirs existants aux nouveaux besoins. Ils détiennent en moyenne 60 % des savoirs critiques dans des secteurs stratégiques tels que l’industrie, l’énergie, la finance ou encore l’aéronautique.
C’est anticiper les crises
Et notamment technologiques, économiques ou humaines, plutôt que de les subir :
En France, plus d’un tiers des entreprises industrielles reconnaissent aujourd’hui avoir perdu des savoir-faire critiques par manque de politique d’anticipation des départs (Dares, 2023). La capacité à cartographier, à mobiliser et à faire évoluer ses talents expérimentés devient un impératif de continuité opérationnelle.
C’est aussi alimenter l’innovation
L’expérience n’est pas un frein au changement : les études du MIT ont montré que les équipes intergénérationnelles génèrent 20 % de plus d’innovation que les équipes homogènes en âge, grâce à la diversité cognitive et à l’effet d’apprentissage croisé.
Faire évoluer des profils expérimentés, ce n’est pas simplement « accompagner un départ » ou « retarder une échéance » :
- C’est construire des dispositifs flexibles et solides pour valoriser les carrières corporate ou non corporate (mentorat, conseil, création de start-up interne, passage vers l’économie à impact, etc.).
- C’est transformer l’expérience en atout stratégique, au service des projets d’innovation, des missions sensibles, de l’internationalisation ou de la diversification stratégique.
- C’est donner du sens et de la perspective à des collaborateurs dont l’engagement devient une force motrice pour l’entreprise.
S’exposer à des risques
Dans ce nouveau monde du travail, ne pas intégrer ce pilotage comme un pilier stratégique, c’est exposer son entreprise à trois risques majeurs :
- Perdre des compétences critiques au moment où elles sont le plus nécessaires : d’ici à 2030, un actif sur quatre en France aura plus de 55 ans (Insee, 2023), ce qui accentue encore l’urgence d’agir.
- Dégrader sa marque employeur, en apparaissant déconnecté des attentes profondes des talents qui, pour 78 % d’entre eux (étude BCG 2024), placent la gestion de la seconde partie de carrière parmi les critères de choix d’un employeur.
- Manquer les opportunités de repositionnement économique, alors que l’agilité et la capacité d’innovation conditionneront la survie de nombreux modèles d’affaires.
Les entreprises qui réussiront demain seront celles qui auront compris que les profils expérimentés ne sont pas des coûts à gérer, mais des leviers à activer.
Elles seront celles qui auront su passer d’une lecture RH de l’expérience à une lecture stratégique, plaçant la gestion de l’expertise au cœur de leur modèle de croissance et de résilience.
