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TRIBUNE. À l’heure où l’IA bouscule nos organisations et où la santé mentale des salariés est en déclin, les entreprises font face à un défi managérial inédit. Par la Fédération des Intervenants en Risques Psychosociaux (FIRPS)*.
Pourtant, la réponse des ressources humaines se focalise trop souvent sur des concepts abstraits et pas suffisamment sur la réalité du terrain. Pour redonner du sens et de l’efficacité collective, arrêtons de réduire la question de la santé mentale au travail à la question du « bien-être ». Mesurons enfin l’impact réel des transformations sur le quotidien des travailleurs.
L’illusion du « bien-être » face à la réalité des risques psychosociaux
Le regard des organisations sur la santé mentale a considérablement évolué après les vagues de suicide qui avaient propulsé la problématique des RPS au coeur du débat social, le regard des organisations a beaucoup évolué. Si la prévention des risques psychosociaux (RPS) est aujourd’hui prise en compte dans les politiques RH des entreprises, elle se heurte à un paradoxe persistant : elles génèrent souvent des risques plus rapidement qu’elles ne parviennent à les prévenir.
Face à ce défi, un glissement sémantique s’est petit à petit opéré dans les politiques des ressources humaines. Le vocabulaire managérial s’est paré de la notion rassurante de « bien-être au travail », mais s’avère trop réductrice en ce qu’elle ne permet de prendre compte les risques, bien réels, du mal-être au travail. Or, la notion de risques ne disparaît pas pour autant, le risque est là et il faut le prévenir et le traiter. Si les concepts de souffrance ou de bien-être relèvent d’une approche psychologique et individuelle, qui offrent peu de leviers d’actions concrètes sur les structures de l’entreprise, ce glissement ne doit pas conduire au déni de la réalité des risques, ni même masquer la profondeur de la crise du travail.
Les risques psychosociaux sont une composante de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail (QVCT), et les organisations doivent donc veiller à ne pas s’égarer dans les « à-côtés » de la vie de bureau. L’ambition de la QVCT est avant tout de viser le travail lui-même, ses conditions d’exercice et la possibilité concrète de travailler correctement.
Évolution du monde du travail, évolutions des risques
Le monde du travail évolue à grande vitesse et les risques psychosociaux avec lui. Restructuration, généralisation du télétravail et retours forcés au bureau viennent affaiblir les trajectoires professionnelles et démobiliser l’encadrement comme les salariés. Conséquence : face à un pilotage stratégique qui les dépasse, les travailleurs finissent par restreindre leur engagement au strict minimum. Une formule très souvent entendue en entretien, « je ferai le minimum pour pas qu’ils me virent », tend à devenir une culture commune.
Par ailleurs, l’arrivée de l’IA et de l’automatisation créent de nouvelles formes d’insécurité. En standardisant les tâches de façon excessive, les technologies modernes réduisent les espaces de liberté cognitive, là où l’imagination et la réflexion servaient autrefois de ressource pour équilibrer le stress. Selon une étude récente du BCG, cette surcharge technologique se traduit par un véritable « stress cognitif » généré par l’implémentation de l’IA : c’est ce qu’affirment 41% des salariés et 48 % des dirigeants interrogés ad’hoc[1]. À cela s’ajoute l’intensification du travail, caractérisée par une culture de l’urgence et un flux continue d’interruptions de tâches, qui engendre un épuisement professionnel généralisé. Preuve en est : 169 mails et 6 h de réunion par semaine, ce sont les risques de « l’infobésité » au travail évoqué dans l’OICN[2].
Remettons le curseur sur l’humain et l’entraide
Le grand défi des DRH consiste donc à piloter ces transformations sans oublier le contenu même du travail. Trop souvent, les systèmes de notation, les reportings et les logiciels de gestion occultent les dimensions invisibles mais cruciales de l’activité. L’entraide entre collègues, le soutien social et l’autonomie sont les grands oubliés des tableurs Excel, alors qu’ils donnent tout leur sens aux métiers et protègent la santé mentale.
Pour inverser la tendance et freiner l’épuisement des gains de productivité, les DRH doivent anticiper et adopter une approche différente. Ce n’est qu’en réalisant de véritables études d’impact social en amont de chaque projet de réorganisation que l’efficacité organisationnelle pourra se construire tout en respectant la santé mentale des individus. Par ailleurs, c’est également en veillant à aligner les modes de management et les outils d’évaluation sur les réalités du travail réel (et non du travail prescrit) que la santé mentale sera préservée et le collaborateur réengagé. Enfin, le dialogue social ne doit pas être une simple formalité, mais c’est bien au plus près du terrain qu’il doit se situer.
[1] Observatoire BCG 4 juin 2026
[2] Observatoire de l’Infobésité et de la Collaboration Numérique (mai 2026)
