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TRIBUNE. On a longtemps appris aux professionnels du management de projet à savoir décider pour maîtriser coût, délai, périmètre, puis élargir vers la création de valeur. Aujourd’hui, une réalité s’impose : dans beaucoup d’organisations, le point de fragilité n’est plus seulement la décision elle-même, mais la qualité de l’information qui la nourrit. Autrement dit, le facteur critique n’est pas uniquement ce qu’on décide, mais sur quoi on le décide. Et c’est précisément là que la vision élargie de la gestion de projet, baptisée M.O.R.E de PMI1 prend une dimension intéressante : perception, valeur, réévaluation et perspective peuvent renforcer la fiabilité et l’exhaustivité des informations sur lesquelles se fonde la décision. Par Bruno Doucende, président du PMI France.
Car l’information est devenue instable. Aujourd’hui, un projet échoue rarement par manque d’informations, plus souvent par informations et analyses fausses. C’est un sujet de gouvernance, et donc un enjeu stratégique pour les chefs de projet : si la décision est biaisée, la trajectoire l’est aussi, et l’on se retrouve à optimiser un plan déconnecté du réel. Ainsi, on ne pilote plus, on scénarise.
Une manipulation souvent invisible
La manipulation ne prend pas toujours la forme d’une fraude spectaculaire. Dans les projets, elle est souvent quotidienne, diffuse, insidieuse. Elle se glisse dans l’évidence, l’habitude, la pression, l’urgence.
Elle commence parfois par nous-mêmes. Les biais cognitifs touchent aussi les professionnels expérimentés : biais de confirmation, biais d’autorité, effet de halo, escalade d’engagement. Personne ne ment nécessairement, mais la décision peut être orientée parce que notre cerveau cherche la cohérence et la continuité. Or réévaluer sans relâche (le R de M.O.R.E) suppose au contraire de rouvrir les hypothèses, même quand cela dérange.
La manipulation peut aussi venir d’acteurs internes ou externes : jeux de pouvoir, rivalités, indicateurs « adaptés », reportings « arrangés », ou pression de l’urgence. Ces leviers deviennent alors de puissants instruments d’influence. C’est là que la frontière est fine entre gérer les perceptions (le M de M.O.R.E.) et manipuler la perception.
Dans un projet, l’alignement doit se construire sur la transparence, pas sur l’embellissement.
L’environnement numérique, amplificateur de risques
L’environnement numérique démultiplie ces mécanismes. L’ingénierie sociale en est l’illustration la plus concrète : usurpation d’identité, faux interlocuteurs, demandes urgentes crédibles. Les fuites massives de données (bases client ou bases RH issues de diverses organisations piratées) aggravent le phénomène avec l’utilisation d’informations volées et recoupées (noms, fonctions, projets, vocabulaire interne), les escroqueries deviennent personnalisées et donc beaucoup plus convaincantes. 90 % des violations réussies impliquent une forme d’ingénierie sociale2, soulignant que la manipulation humaine est souvent le maillon faible.
À cela s’ajoutent les réseaux sociaux, vecteurs de narratifs idéologiques et de fake news, capables de transformer une rumeur en « vérité » en quelques heures. Et désormais, l’IA amplifie le phénomène en produisant à grande échelle des contenus cohérents, plausibles, parfois irréprochables sur la forme mais faux sur le fond : deepfakes avec des voix familières, faux e-mails, faux documents, fausses preuves techniques.
Quand la donnée devient un risque projet
On parle beaucoup de « data-driven ». Mais avec quelles données ? Elles peuvent être partielles, biaisées, altérées, indisponibles ou corrompues. Le pire n’est pas l’erreur, c’est l’illusion : des chiffres apparemment cohérents qui ne reflètent plus la réalité. Et c’est là que le O de M.O.R.E. devient concret : être responsable de la valeur, pas seulement de l’exécution. Une décision prise sur une donnée compromise détruit la valeur attendue : qualité, conformité, adoption, réputation, confiance.
Des échecs de grands projets français (ERP, e-santé, programmes industriels ou transformations numériques) montrent une constante. Ce ne sont pas des projets mal exécutés, ce sont des projets décidés sur une réalité déformée. 78 % des dirigeants estiment que la mauvaise qualité des données a conduit à des décisions stratégiques sous-optimales dans leur entreprise3.
Le chef de projet, capteur 360°
Le rôle du chef de projet évolue. Il ne pilote plus seulement un plan, mais un contexte : vision business, contraintes marché, réglementation, dépendances fournisseurs, enjeux cyber, parfois géopolitiques. Il devient un capteur 360°. Dans un monde incertain, il doit aussi capter des signaux faibles, venus de données internes, externes, ouvertes ou fermées. Ainsi le chef de projet est à la fois antenne, analyseur, traducteur et chef d’orchestre. Mais plus le périmètre informationnel s’élargit, plus la surface de manipulation augmente. Piloter un projet, c’est désormais aussi piloter la qualité de l’information. C’est le E de M.O.R.E. : élargir la perspective, en intégrant le risque informationnel.
Vigilance, sans paranoïa
La réponse n’est pas la suspicion permanente, mais des réflexes simples : expliciter les hypothèses, qualifier le niveau de confiance, gouverner la donnée, et surtout créer une culture où dire « j’ai un doute » est un réflexe professionnel valorisé. Il faut inscrire la réévaluation (le R de M.O.R.E.) dans le pilotage courant : qu’est-ce qu’on tient pour vrai, et sur quelles preuves ?
Cela se résume par une véritable hygiène de décision : s’assurer de la propreté des données, filtrer l’influence et appliquer la règle des quatre yeux. Le tout porté par une culture du discernement et un esprit critique.
Les données continueront à être altérées, les rumeurs circuleront, l’IA produira des contenus parfaits et quelquefois parfaitement faux. Ainsi, soit on pilote la qualité de l’information, soit on fait du storytelling. Et un projet gouverné par le storytelling finit toujours par rencontrer le réel brutalement.
Si l’on veut des projets créateurs de valeur, il faut accepter une exigence : le doute méthodique.
Les échecs ne viendront pas d’un manque de méthode, mais d’un manque de courage, le courage de dire « je ne sais pas encore », de vérifier et de refuser l’urgence comme argument d’autorité.
(1) M.O.R.E
(2) Basé sur divers rapports de Verizon, IBM / données agrégées secteur
(3) Enquête PwC / Harvard Business Review (2025)
