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Celle qui côtoie le monde des entreprises en crise depuis 15 ans connaît les principaux leviers de remise sur les rails. Rencontre.
A 43 ans, Hélène Bourbouloux s’est imposée dans le paysage socio-économique hexagonal en sauvant à de nombreuses reprises des entreprises en difficulté. L’administratrice judiciaire revient sur sa méthode, défend une boîte à outils légale qui autorise le rebond tout en énonçant ses limites. Témoignage d’une femme qui incarne la culture du rebond.
Des passes d’armes, signes de rebonds inespérés
Le point commun entre Thomson (Technicolor), Sernam, FagorBrandt, Léon de Bruxelles, Saur, Anovo, Vivarte ou encore Gerard Darel ? Toutes ont connu des passes difficiles. Et dans toutes la casse a été limitée, ou mieux encore elles ont été remises sur les rails non sans mal par les mesures prises de concert entre Hélène Bourbouloux et chaque partie prenante.
Pour Vivarte – acteur du prêt-à-porter et des chaussures – ce fut une négociation âpre face à 165 créanciers qui a conduit à un épurement de la dette de 2,8 millions d’euros à 800 millions d’euros. Sans baguette magique.
Rebelote avec Anovo, dans la réparation de produits électroniques : l’administratrice a eu peu de temps devant elle au regard du fonds de roulement inexistant. En sus, un conseil d’administration conflictuel ayant remercié le manager de transition à deux semaines de l’échéance et surtout 1200 emplois à sauver dont la plupart dise que seuls 350 emplois pourront subsister… Mission impossible ? Que nenni. C’est sans compter sur la détermination de la Corrézienne qui a réuni plus de 40 fois au total les cinq CE en moins de deux mois tout en allant frapper à la porte des potentiels repreneurs. Quelques semaines de boulot plus tard, le fonds Butler Capital Partners reprend l’affaire, sauve presque trois fois plus d’emplois qu’espéré, pour couler des jours heureux aujourd’hui, les effectifs étant plus nombreux que durant l’épisode de crise.
Si une carrière ne peut se construire que de succès, force est de reconnaître qu’Hélène Bourbouloux a su développer une méthode reconnue dans sa profession, respectée par les partenaires sociaux et les repreneurs de tout bord.
Une approche qui ne ménage personne
Derrière cette gymnastique comptable et légale se trouve donc la fondatrice et associée du cabinet d’administrateurs judiciaires FHB, une des études parmi les plus importantes de France.
Son boulot ? Négocier très fort et très vite pour trouver de l’argent, draguer les repreneurs et limiter la casse chez les salariés. Pour les non-initiés, l’administrateur judiciaire, nommé par le tribunal, est spécialiste de la gestion, agit en tant qu’auxiliaire de justice et prend sous sa responsabilité une entreprise en situation de défaut de paiement. Il intervient aussi dans des procédures confidentielles de prévention pour mener et favoriser des négociations loyales pour tous et éviter la défaillance. « Je développe une culture de la transparence et du dialogue avec beaucoup de pédagogie, en expliquant bien toutes les conséquences de chaque décision… Les parties ont toujours peur de l’inconnu, en particulier en situation de crise. Il y a souvent de la réticence à partager les difficultés, qu’il s’agisse du chef d’entreprise, des équipes ou des partenaires. Survient généralement un réflexe de repli sur soi. Mais dans bien des cas, la situation est moins alarmiste que crainte, ce qui permet bien souvent de désamorcer les crispations », analyse Hélène Bourbouloux. Une fois cet équilibre et cette confiance rétablis, l’administratrice enfile son bleu de chauffe, pousse les employeurs dans leurs retranchements, mobilise chacun des acteurs et les met face à leurs responsabilités. Le processus de résolution est mené collectivement, les difficultés étant rarement mono-causales. « Chaque situation difficile, résume l’administratrice, montre que les entreprises ont besoin d’un statut quo de quatre mois environ pour réunir tous les ingrédients nécessaire afin de réamorcer la pompe et passer la crise. En procédure judiciaire collective, cela est impossible sans l’implication totale des salariés. S’il y a un seul grain de sable dans la mécanique, cela ne se passe pas bien. » A cet égard, l’administratrice met en exergue, contre tout préjugé libéral, l’implication des syndicats et des CE. « Lorsque l’entreprise est en difficulté, les partenaires sociaux sont lucides, désireux et soucieux de travailler sur le sauvetage des entreprises. Un droit spécial du travail de l’entreprise en difficulté serait tout à fait bienvenu et probablement construit utilement avec les partenaires sociaux», poursuit-elle.
Un système français qui permet de sauver TPE et PME
La professionnelle des situations de crise souhaite également nuancer la conjoncture et défendre le système français qui permet selon ses dires de remettre à flots les petites et moyennes structures. « Si l’on confronte les chiffres de liquidation judiciaire à ceux de la sauvegarde de l’emploi, on note que la plupart des 60000 faillites concernent des entreprises de moins de un salarié et que malgré 95% de liquidations judiciaires, le taux de sauvetage des emplois oscille en 55 et 60% en procédure collective et atteindrait sûrement les 80/90% si on y incluait les procédures amiables de prévention qui concernent des entreprises de grande taille », relativise la négociatrice. Ce qui ne l’empêche pas de pointer les limites du système. Parmi ces dernières, Hélène Bourbouloux, évoque une procédure qui n’est pas toujours optimale pour résoudre les difficultés des holdings, groupes et filiales. « Aujourd’hui, nous traitons encore la situation en distinguant la holding de la filiale, alors que les deux entités ne peuvent être sauvées l’une sans l’autre, en structurant la dette à l’échelle du groupe », explique la juriste. Dans ce cas de figure, la logique juridique diffère de la réalité économique même si la législation évolue et qu’un groupe transfrontalier a été traité différemment, sans distinction de chaque entité.
Côté PME, l’administratrice judiciaire pointe un écueil de taille au rebond des entreprises qui ne bénéficient pas d’un traitement équivalent du crédit. Largement financées sous forme de crédit bail, elles ne peuvent profiter du gel des échéances pendant la période de redressement puis du réaménagement légal du crédit pendant la durée du plan, contrairement entreprises financées par du crédit bancaire moyen terme classique.Une fois sorties de la crise elles demeurent largement exclues du marché du crédit et subisse ainsi la double peine.
« Le rebond exige du temps. Mais ces entreprises sont estampillées sociétés en difficulté n’ont pas accès au crédit et davantage au crédit-bail. Il n’existe pas de levier pendant la période d’observation pour geler les dettes ou les modifier selon des échéances réalisables. C’est un vrai problème pour les PME », conclut Hélène Bourbouloux qui prouve malgré les imperfections du système que la résilience est réalisable même dans des conditions considérées comme critiques. Inspirant.
Geoffroy Framery
