TRIBUNE. Selon les dernières données de l’Insee, le pouvoir d’achat arbitrable des ménages français a reculé de 0,4 % en 2025. Autrement dit, une fois les dépenses contraintes réglées, les Français disposent de moins de marge de manœuvre pour consommer. Dans ce contexte, les arbitrages budgétaires restent au cœur des préoccupations du quotidien. Les entreprises ne peuvent pas ignorer cette évolution : lorsque le contexte économique change, la manière de motiver et de récompenser les collaborateurs ne peut, elle non plus, rester figée. Par Martin Thiollier, chief revenue officer d’illicado.
Pendant plusieurs années, les politiques de motivation commerciale se sont éloignées du tout-financier au profit de récompenses expérientielles, avec une conviction largement partagée : l’engagement ne s’achète pas uniquement avec une prime. Cette approche s’est construite dans un contexte économique favorable, marqué par une inflation faible et un pouvoir d’achat relativement stable. Ce contexte n’existe plus.
Pourtant, beaucoup d’entreprises continuent à concevoir leurs programmes d’incentive comme si les attentes des collaborateurs étaient restées les mêmes. Les premiers enseignements de notre étude sur la motivation commerciale montrent au contraire que les récompenses financières retrouvent aujourd’hui une place centrale dans les préférences exprimées par les équipes. Plus qu’un retour en arrière, ce mouvement révèle surtout un changement de contexte que les entreprises auraient tort de sous-estimer.
Ce n’est pas la motivation qui change, c’est le contexte dans lequel elle s’exprime
Nous avons souvent tendance à considérer qu’une récompense possède une valeur intrinsèque. Qu’un voyage est nécessairement plus motivant qu’une prime ou qu’une expérience crée davantage d’engagement. En réalité, une récompense n’a jamais de valeur en soi : elle n’a de valeur que si elle correspond à la réalité du collaborateur au moment où il la reçoit. Ce qui évolue aujourd’hui n’est donc pas le désir d’être reconnu, mais la manière dont chacun évalue cette valeur dans un contexte économique plus contraint.
C’est précisément ce qui explique le retour de solutions offrant davantage de liberté d’usage, comme les cartes cadeaux multi-enseignes : elles permettent à chacun de transformer une récompense en ce qui compte réellement pour lui, qu’il s’agisse d’un achat plaisir, d’un équipement du quotidien ou d’un coup de pouce pour son budget. Dans une période marquée par une forte incertitude économique, une récompense immédiatement mobilisable peut répondre à un besoin plus concret qu’une expérience différée.
Et si ces évolutions étaient, au fond, un révélateur de l’état de l’économie ? La manière dont les collaborateurs souhaitent être récompensés en dit souvent plus qu’il n’y paraît. Lorsqu’ils privilégient des récompenses utiles, flexibles et librement utilisables, ils n’expriment pas seulement une préférence : ils traduisent les arbitrages d’un quotidien plus contraint. Les programmes d’incentive deviennent alors un signal précieux pour les entreprises. Ils ne mesurent pas seulement ce qui motive les équipes ; ils racontent aussi dans quel contexte économique elles vivent.
L’erreur serait d’opposer récompense financière et reconnaissance
Le véritable débat n’est peut-être plus celui du montant des récompenses, mais de leur utilité perçue. Pendant des années, les entreprises ont cherché à rendre les récompenses toujours plus expérientielles. Aujourd’hui, la personnalisation passe peut-être moins par l’exceptionnel que par la liberté de choisir.
Une politique de motivation ne se résume pas à un mécanisme de stimulation. Elle vise également à fidéliser les talents, à renforcer le sentiment d’appartenance et à inscrire la performance dans la durée. Ces objectifs mobilisent d’autres leviers : la qualité du management, la reconnaissance au quotidien, les perspectives d’évolution, l’autonomie ou encore le climat de confiance.
La question n’est pas de choisir entre argent et reconnaissance. Elle consiste à comprendre que ces deux leviers répondent à des besoins différents et qu’ils ne produisent pas les mêmes effets dans le temps.
Les politiques de motivation devraient évoluer aussi vite que les marchés
Les directions commerciales révisent régulièrement leurs objectifs, leurs plans d’action, leurs prévisions de vente ou leur politique tarifaire pour tenir compte des évolutions du marché. Pourtant, leurs dispositifs de motivation sont souvent reconduits d’une année sur l’autre avec des ajustements marginaux.
La motivation n’est pas une donnée stable. Elle évolue avec les transformations économiques, sociales et générationnelles. Une récompense qui produisait les effets attendus il y a cinq ans n’a pas nécessairement la même valeur aujourd’hui. À l’inverse, des dispositifs parfois considérés comme plus « classiques » peuvent retrouver toute leur pertinence lorsque les attentes du terrain changent. L’enjeu n’est donc pas d’innover à tout prix, mais de rester en phase avec la réalité vécue par les équipes.
Les entreprises consacrent beaucoup d’énergie à mesurer leurs ventes, leurs marges ou leurs parts de marché. Elles gagneraient à observer avec la même attention l’évolution des attentes de celles et ceux qui créent cette performance. Car une politique de motivation n’est pas un dispositif que l’on fige : c’est un outil stratégique qui doit évoluer au même rythme que l’économie. Les entreprises qui continueront à récompenser comme si le contexte n’avait pas changé prendront le risque de parler un langage que leurs équipes n’entendent plus.
