Temps de lecture estimé : 2 minutes
L’Operating Partners Day s’est tenu aux Salons Hoche, dans le VIIIe arrondissement de Paris, ce jeudi 30 mai. L’occasion parfaite pour redéfinir la posture que doit adopter un operating partner en entreprise. EcoRéseau Business y était.
Le journaliste Frédéric Brindelle anime. À ses côtés Sandrine Gril-Prats et Laurent Jehanne, deux cadres du cabinet Deloitte, discutent avec David Amiouni, le CEO de Keepcool. Ensemble, ils tentent de répondre à la question suivante : quelle valeur génèrent les operating partners ? Éléments de réponse.
Déjà, une définition : l’operating partner, c’est un associé exploitant et externalisé. Il intervient auprès des chefs d’entreprises pour les accompagner dans leurs transitions ou leurs restructurations. L’idée d’engager un operating partner vise donc à accélérer la transformation au moment utile de la vie d’une entreprise.
Des conseils qui tombent au bon moment
De fait, ils sont de plus en plus nombreux en France. Surtout depuis la montée en puissance du modèle de private equity, soit le fait d’investir dans le capital de sociétés non cotées à différents stades de leur développement. Ainsi, l’operating partner parle à toutes les entreprises.
Laurent Jehanne, managing director deal chez Deloitte, recense d’ailleurs trois moments-clés pendant lesquels un operating partner peut être utile à un chef d’entreprise. Lors d’un « pré-deal », pour préparer l’arrivée d’un fonds au capital. Au moment du « post-deal », pour aligner la capacité de l’entreprise et l’ambition du fonds. Et dans les phases de fluctuation d’une entreprise, par exemple si elle prévoit un développement organique ou au contraire si elle connaît des difficultés.
Même son de cloche du côté de Sandrine Gril-Prats, managing partner deal chez Deloitte : « L’operating partner, c’est la courroie de facilitation d’une entreprise. On est là pour être branché quand il faut, et débrancher lorsque l’on n’a plus besoin de nous ».
D’ailleurs, pour elle, il est hors de question d’aller plus loin et d’entrer au capital de l’entreprise par exemple. « Il ne vaut mieux pas créer un lien capitalistique. On doit pouvoir remplir notre mission et nous retirer sans récolter les fruits du travail de l’entreprise ». Un job de l’ombre donc… Que Frédéric Brindelle – que l’on connaît pour sa carrière de journaliste sportif – illustre : « C’est le rôle de sparring-partner. Il faut savoir accepter de frapper à la même intensité, sans être le champion ».
L’operating partner et son rôle « plus humain »
Pourtant, même si l’operating partner n’a pas vocation à remplacer qui que ce soit, il se peut que ses décisions touchent l’égo du chef d’entreprise qu’il vient aider. « Le côté opérationnel, c’est normalement la mission du patron, il faut être délicat pour éviter d’heurter sa fierté », précise Laurent Jehanne. « Il faut réussir à sortir de la vision d’un CEO omnipotent qui gère tout », ajoute David Amiouni, patron de Keepcool.
Lui, qui a commencé comme franchisé de ce réseau sportif, a compris l’utilité d’un operating partner lorsqu’il a repris les rênes de son groupe au pire moment. « Je reprends l’entreprise avec un pool bancaire inquiet et un Ebitda négatif. Le seul moyen pour m’en sortir, c’était d’avoir un tiers de confiance pour m’aider ». Et ce tiers, c’est un operating partner qui est venu colmater les brèches aux bons endroits. Là où David Amiouni et son associé manquaient d’expérience.
La notion de confiance semble donc primordiale pour le bon fonctionnement d’une relation entre le CEO et l’operating partner. Au-delà de ses capacités opérationnelles et de son sens du business, l’OP peut aussi avoir des moments privilégiés avec le chef d’entreprise et lui permettre de souffler un peu. « Il est parfois une épaule sur laquelle se reposer », illustre d’ailleurs Laurent Jehanne. En bref, un métier utile au vu du contexte économique. Les dirigeants d’entreprises ont tout intérêt à s’entourer des meilleurs afin de sécuriser leurs investissements et d’accélérer leurs transformations.
