Temps de lecture estimé : 2 minutes
Le monde du travail traverse une transformation profonde puisqu’aujourd’hui quatre générations se côtoient dans les bureaux : les baby-boomers, la génération X, la génération Y (ou millennials), et la génération Z. Cette diversité d’âges soulève la question d’éventuels conflits entre ces groupes aux attentes et valeurs parfois perçues comme divergentes.
Selon Frédérique Jeske, dirigeante d’Uskoa Partners et présidente de Senior for Good, il n’y a pas de véritable conflit générationnel. « C’est en tout cas ce que les médias et les pseudos experts des jeunes générations Y et Z veulent nous faire croire. On nous parle même de fracture générationnelle, de choc, de guerre ! », déclaret- elle. En réalité, ces tensions perçues seraient surtout des croyances limitantes à déconstruire. Frédérique Jeske, qui a une vaste expérience de la gestion d’équipes intergénérationnelles, insiste sur la complémentarité et la richesse que cette diversité d’âges peut apporter au sein d’une entreprise. « Il n’y a rien de plus puissant qu’une équipe intergénérationnelle et la diversité d’âge est un levier majeur de performance collective », explique-t-elle.
Les attentes des plus jeunes sont souvent perçues comme radicalement différentes de celles des générations précédentes, avec un accent sur la recherche de sens, d’équilibre de vie, et d’autonomie. Toutefois, selon notre experte, ces distinctions sont largement exagérées : « Le renversement du rapport au travail et les nouvelles attentes des salariés ne sont pas liés aux générations. Des tendances qui se dessinaient depuis une trentaine d’années se sont accélérées avec la crise covid. » Une étude de l’Apec confirme d’ailleurs que les attentes face au travail – un emploi intéressant, correctement rémunéré, et compatible avec la vie personnelle – sont communes à toutes les générations, de 20 à 65 ans.
Le poids des stéréotypes dans le management intergénérationnel
Malgré ces similarités, des stéréotypes persistent, créant parfois des incompréhensions entre les générations. Les plus jeunes sont souvent accusés d’avoir « perdu la valeur travail » ou d’être « en quête de sens » tandis que les plus âgés seraient dépeints comme réfractaires au numérique ou peu flexibles. Ces préjugés peuvent affecter la manière dont les managers interagissent avec leurs équipes et conduire à des malentendus.
« Les marketeurs et les médias ont inventé ces cases générationnelles « Boomer, X, Y, Z », sortes d’horoscope de l’âge, ce qui renforce encore ce sentiment de tensions intergénérationnelles, là où les différences devraient s’effacer au profit du commun ! », souligne Frédérique Jeske. Il est donc essentiel pour les entreprises de se défaire de ces préjugés pour instaurer une véritable coopération intergénérationnelle.
Le rôle clé des managers
Les managers jouent donc un rôle crucial dans la gestion de la diversité intergénérationnelle.
Leur capacité à dépasser leurs propres biais et à adopter une approche inclusive est déterminante pour garantir la cohésion au sein de leurs équipes. « Il est impératif de former les managers à l’approche intergénérationnelle et au management des singularités », insiste Frédérique Jeske. Si les attentes au travail sont globalement similaires, les codes et les comportements peuvent varier selon les générations, et c’est au manager de s’adapter et de favoriser le dialogue.
Un management intergénérationnel efficace repose alors sur la confiance et l’intelligence collective. Les pratiques de management autoritaires ou basées sur un contrôle strict sont aujourd’hui dépassées. Les managers doivent désormais promouvoir un environnement où la confiance est valorisée et où chacun peut s’exprimer librement, quelle que soit son ancienneté ou son âge. L’objectif est d’orchestrer un dialogue fluide et une collaboration étroite, car la complémentarité des générations est un facteur clé de performance collective.
Les solutions pour instaurer un management inclusif sont nombreuses :
– Le feedback régulier et constructif : il est important de donner un retour régulier à ses collaborateurs, quelle que soit leur génération, pour les aider à progresser et à s’impliquer davantage dans leur travail ;
– Le mentorat intergénérationnel : mettre en place des programmes où les plus expérimentés partagent leur savoir avec les plus jeunes, et inversement, peut renforcer la cohésion et faciliter la transmission des compétences ;
– La flexibilité : les attentes en matière de flexibilité au travail, notamment avec le télétravail, sont désormais partagées par toutes les générations. En offrant cette flexibilité, les managers répondent à des besoins communs.
ALYSON CABROL
