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n°3
Franchise & Partenariat
par michel Kahn
Consultant expert en franchise et partenariat, Président de l’IREF - Fédération des Réseaux Européens de Partenariat et de Franchise, Auteur de « Franchise et Partenariat » (Dunod. Paris, 2009)
L'efficacité du management participatif
L
e partenariat a pris forme au début des années 90 suite à la définition de la franchise par le Règlement d'Exemption de 1988 qui précise que le savoir-faire doit être secret, substantiel et identifié.
C'est l'une des formes du commerce organisé indépendant qui se place à mi-chemin entre la franchise et la concession, avec l'esprit managérial de la coopérative. Contrairement au contrat d’adhésion, le contrat de partenariat est un contrat d’intérêt commun. Avec le partenariat, on passe d’un management vertical et hiérarchique à un management horizontal et participatif. Ce mécanisme place les acteurs d'un réseau dans une philosophie de conquête et de partage. Le partenariat implique une véritable fertilisation croisée des partenaires. Il a pour effet d’augmenter l’implication du partenaire indépendant dans l’appli-
cation du concept ; ce dernier est reconnu et valorisé, c’est un véritable chef d’entreprise qui a intégré les règles du jeu dans son intérêt et celui du réseau. Ainsi, le partenariat fournit toute la logistique qui permet au partenaire indépendant de réussir. Il implique l’existence d’un code des usages et d’un conseil consultatif reliés au contrat de partenariat par un pontage juridique. Ces deux outils fondamentaux permettent de gouverner les relations entre partenaires. Les échanges d’expérience et de compétences permettent encore l’enrichissement permanent du concept en renforçant la proximité avec le consommateur local auquel est accordée une position centrale. L’espace de liberté accordé aux partenaires ne doit cependant pas avoir pour effet de dénaturer le concept tel qu’il est identifié par le consommateur. On constate que les plus belles réussites en réseau sont celles où les managements sont les plus efficients.
clientèle, sur l’équipe, sur l’organisation. L’exploitation des points de vente change. Le métier s’apparente plus à celui d’un manager. L’aspect social prend plus de place. Tisser des relations de confiance, instaurer une bonne collaboration et une proximité avec ses chefs de centre constitue un aspect primordial. La gestion de plusieurs unités amène le franchisé à se concen-
devient plus pertinent. Si certains secteurs sont plus propices à l’essor des multi-franchises, le profil des franchisés revêt bien sûr une importance capitale. La FFF explique que la franchise répond souvent à une reconversion professionnelle. « Un franchisé qui réussit peut avoir envie d’évoluer. Notre démarche est de l’accompagner dans son projet, de mener avec lui une ré-
“Le métier s’apparente plus à celui ”
trer de manière plus exclusive sur la gestion du personnel et des ressources. Sur le plan commercial aussi, le changement d’échelle implique des compétences spécifiques. Le fait d’évoluer entre plusieurs unités, de pouvoir comparer leur évolution, apporte une vision plus globale et enrichit la pratique quotidienne de l’activité. Le regard
d’un manager. L’aspect social prend plus de place
flexion sur ses choix de long terme. » Le passage de la mono-franchise, où l’activité est proche de celle des commerçants recherchant une proximité avec la clientèle, à la multi-franchise, qui est beaucoup plus focalisée sur la gestion, ne coule pas de source. « On attend des multi-franchisés des qualités commerciales, de management, de
