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TRIBUNE. Chaos géopolitique, ruptures technologiques, crise du sens… Le monde du travail subit une accélération des turbulences. Pour y répondre, les acteurs RH misent aujourd’hui sur la Skills-Based-Organization (SBO) qui devient le nouvel eldorado : plus agile, plus modulaire, plus « data-driven ». Cette approche, en apparence prometteuse, risque pourtant de nous faire passer à côté de l’essentiel. Par Imane Terrab, vice-présidente et responsable du Studio WDHB.
La Skills-Based Organization est désormais sur toutes les lèvres, portée par une ambition claire : replacer les compétences, plutôt que les métiers, au cœur de l’organisation. En décomposant les rôles en tâches, puis les tâches en compétences, elle valorise les talents réels et permet leur mobilisation de façon fluide et transversale. À la clé, une meilleure valorisation des savoir-faire, une mobilité dynamisée et une vision RH plus stratégique.
Toutefois, à force de tout traduire en compétences, on oublie que le travail est aussi un récit, une identité en mouvement. On tend dès lors à réduire l’humain à la seule notion d’utilité. Tout ce qui ne se mesure pas est ignoré : le discernement, le leadership, la capacité à capter l’attention ou encore à écouter et coopérer. Des compétences pourtant précieuses dans un monde chaotique où plus rien n’est véritablement prévisible. Surtout, on oublie que les savoir-faire, même techniques, n’existent jamais hors sol. Ils vivent ou s’éteignent dans des contextes sociaux et culturels, où le relationnel occupe une place essentielle.
Apprendre à s’orienter avec une lampe torche
L’enjeu ne se résume pas à adapter les compétences à un ensemble de besoins prédéfinis. Il s’agit plutôt d’apprendre à évoluer ensemble face à l’incertitude. Cela suppose de l’ancrage personnel : conscience de soi, régulation émotionnelle, mais aussi lucidité sur son rôle et son impact. Autant de qualités qui échappent à l’IA et s’expriment dans des contextes profondément humains, souvent éphémères. Face à l’essor des robots, le dernier rempart est ainsi l’émotion et l’intuition, ainsi que la capacité à se situer dans son environnement. Des qualités indispensables pour pouvoir s’adapter, comme l’est aussi l’existence d’une culture partagée, reposant sur une interprétation et des rituels collectifs.
Sans ce récit commun, le rôle de chacun devient dépourvu de sens, réduit à son aspect purement transactionnel. Ainsi, à l’heure du quiet quitting et du désengagement, les SBO tendent à fragiliser encore le sentiment d’appartenance collective. Enfin, pour que leur modèle soit opérant, des conditions fertiles d’apprentissage sont indispensables à l’émergence des compétences. Or, cela requiert une sécurité psychologique suffisante, du temps et le droit à l’erreur.
Développer la résilience et les facultés adaptatives
Quand l’État lui-même peine à garantir la cohésion ou la capacité à se projeter, installer ces éléments dans l’univers du travail relève du défi. Pourtant, l’organisation devient un nouveau lieu de repères potentiel. Dans ces conditions, proposer à ses collaborateurs d’évoluer dans un espace ancré et vivant peut s’avérer une réelle opportunité. Aussi, plutôt que de se réfugier dans des grilles de compétences, mieux vaut créer des contextes porteurs de sens. Concrètement, cela signifie sortir des catalogues de solutions standard pour s’orienter vers des parcours sur mesure, en réaffirmant la dimension existentielle des apprentissages. Les compétences à développer en priorité ne sont plus les hard-skills, ni même les soft-skills, mais les méta-compétences ou facultés adaptatives : combinaison de savoir-faire, de réflexivité et de langage commun, permettant d’ajuster sa posture face à l’incertitude.
La politique de learning & development des organisations doit jouer un rôle qui va bien au-delà d’une simple courroie de transmission. Elle devient créatrice d’espaces de respiration : des lieux pour penser ensemble, remettre en question, inventer. Et, plutôt que des coachs, ce sont des philosophes, des mathématiciens, des neuroscientifiques qui doivent les animer. Forts de leur connaissance des systèmes complexes à l’œuvre dans la nature ou de leur observation des phases de rupture qui ont ponctué l’histoire, ils ont beaucoup à apporter. Leur regard permet de mieux comprendre notre époque, et de tisser notre capacité de résilience au sein de l’entreprise.
Si nous voulons faire grandir les individus, commençons par ne pas les réduire à des compétences. Construisons des organisations qui permettent de se former, de se transformer, et surtout, de devenir.
