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TRIBUNE. Pendant longtemps, la formation a été pensée comme un avantage salarial et un outil de fidélisation : les collaborateurs se formaient pour mieux faire à leur poste, ou au suivant. Dans un contexte d’instabilité économique, où les attentes des collaborateurs n’ont jamais été aussi élevées et avec l’intelligence artificielle qui s’invite désormais au cœur de tous les métiers, cette vision est obsolète et menace la compétitivité des entreprises. Par Alice Burks, DRH chez Deel.
Des compétences pensées pour un monde qui n’existe plus
Jusqu’ici, la logique concernant le développement de compétences était linéaire : un responsable marketing se formait à l’analyse de données, un commercial perfectionnait ses techniques de négociation, et un junior apprenait « sur le tas », en absorbant progressivement les tâches de la plus simple à la plus complexe. Les compétences étaient étroitement liées à un intitulé de poste, à une trajectoire prévisible.
L’émergence de l’IA vient casser cette dynamique. Les tâches chronophages, répétitives ou analytiques – celles-là mêmes qui structuraient les débuts de carrières – sont en train d’être complètement automatisées. En France, 83 % des entreprises observent déjà des transformations ou suppressions de postes liées à l’IA, et deux tiers prévoient de ralentir les recrutements de profils juniors*.
Conséquence directe : les parcours traditionnels d’apprentissage disparaissent. 70 % des dirigeants français constatent une raréfaction des opportunités de formation « sur le terrain », ces expériences concrètes qui permettaient jusqu’alors aux jeunes talents d’apprendre par la pratique. Dans le même temps, 75 % reconnaissent qu’il devient plus difficile de former les futurs leaders, faute de parcours adaptés.
Face à cette rupture, continuer à former « à la marge » ou uniquement en lien avec le poste actuel revient à préparer les compétences d’hier. L’enjeu n’est plus l’upskilling ponctuel, mais la requalification profonde, vers des compétences plus larges, plus transversales, plus durables.
Sur ce terrain, la France avance, mais trop lentement : seules 3 % des entreprises ont mis en place des équipes transversales dédiées à la montée en compétences, et 35 % ne savent même pas qui pilote ces sujets en interne. Pendant ce temps, d’autres pays investissent massivement et structurent la requalification comme un projet stratégique national.
Changer d’échelle : du discours aux actes
Les organisations qui s’adaptent le mieux ne misent pas sur des plans de formation lourds et figés, mais sur une approche plus fluide, plus ouverte, plus pragmatique.
1. Elles encouragent la mobilité interne et les passerelles entre équipes, faisant de l’expérience terrain un moteur d’apprentissage continu.
2. Elles investissent dans des compétences transférables, celles qui résistent à l’automatisation et restent utiles quel que soit le métier exercé.
3. Elles rendent le développement accessible, via des formats courts, modulaires, compatibles avec les contraintes opérationnelles.
4. Elles assument enfin une vision plus mature des carrières, où un départ n’est plus un échec mais la preuve d’un écosystème vivant et attractif.
Enfin et surtout, elles posent un cadre clair : ce qui est encouragé, ce qui est financé, ce qui est attendu. Le développement de compétences ne peut plus reposer sur la bonne volonté individuelle ou des initiatives isolées. Il doit devenir une composante structurante du contrat social entre l’entreprise et ses collaborateurs, un levier stratégique de performance. Former aujourd’hui, c’est préparer les collaborateurs à évoluer dans un monde où les métiers se transforment plus vite que leurs intitulés.
* IDC InfoBrief, commisioned by Deel, AI at Work: The Role of AI in the Global Workforce, Doc #AP242540IB, October 2025
