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n°32
PANoRAMA Grand Angle - Héritiers/héritières, vecteurs d’innovation ?
L'occasion pour EcoRéseau Business d'enquêter sur le sujet principal du panorama, politique, sociétal ou macro-économique
un flambeau à entretenir
les exigences de continuité nuisent-elles à la créativité ? Pas si sûr, des entreprises familiales le prouvent quotidiennement, négociant avec subtilité les passages de relais...
a disparition, fin conflits internes), lui se- mai, de l’inven- rait au contraire néfaste.
teur de l’Abribus
Jean-Claude Decaux l’a DÉCISIONS
rappelé : en France, les grandes sagas indus- trielles familiales survi- vent très souvent à leur fondateur. Arnault, Das- sault, Pinault, Bolloré, Ricard, Peugeot : ces en- treprises éponymes conti- nuent ainsi aujourd’hui d’écrire les plus belles pages de l’économie fran- çaise. Cette longévité s’explique-t-elle par une faculté particulière à transmettre et entretenir l’innovation au fil des générations ? Cette ques- tion, encore récente dans la littérature économique, fait débat. elle oppose ceux qui considèrent que ces entreprises bénéfi- cient d’un environnement interne et externe propice à l’innovation, à leurs dé- tracteurs, qui jugent que l’implication familiale, avec son risque de dérives (routine, népotisme,
DOULOUREUSES
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Juillet-Août 2016
Pour éviter une telle erreur de jugement, nombre de fondateurs se montrent ainsi prêts à prendre des décisions douloureuses. « Étant parti de rien, j’ai
les entreprises dites « fa- miliales » – même si pour ces grands groupes la ré- partition des capitaux ne permet plus de les appeler ainsi – traînent parfois en- core une image d’ar- chaïsme. « A première vue, on peut craindre que la volonté de transmission et de pérennité de l’en- treprise familiale n’im- pose un cadre ou une mé- thode de management moins dynamique et fa- vorable à l’innovation, pointe Philippe Vailhen, associé, responsable de l’activité entreprises Fa- miliales chez eY. Mais en réalité, il existe autant de types d’organisations familiales que de réali- tés. »
en particulier, le critère
purement familial de l’hé- « Avant d’évoquer mes velléités de changement, je crois qu’en tant que “fils de” l’ancien patron je vais devoir un peu prouver ma légitimité... »
ritage laisse inévitable- les compétences de la per- ment planer un doute sur sonne désignée pour diri- ger l’entreprise. un risque a priori plus élevé que pour les entreprises clas- siques, où la transmission peut sembler plus trans- parente, à travers un pro- cessus de recrutement, un projet de reprise voire une transaction financière. Mais cette hypothèse est
culinaire..., explique Nor- bert Alter, professeur de sociologie à Paris Dau- phine et codirecteur du master Management, tra- vail et Développement so- cial. Mais si la transmis- sion n’est pas uniquement économique, et qu’elle respecte également l’es- prit qui guide l’action du dirigeant, alors l’héritage
toujours considéré que pouvoir transmettre ma société à l’un de mes fils était une chance, confie Guy Bastide, président du groupe Bastide le Confort Médical (200 M€ de CA attendu en 2016), désor- mais dirigé par son fils, Vincent. Mais, de par mes origines de paysan de l’Aveyron, j’estime que la
SURPERFORMANCE CONTRAINTE
Dans cette démarche, ces organisations disposent même de ressources uniques : ancrage territo- rial fort, culture d’entre- prise affirmée et vision à long terme, propices à l’innovation. « Les entre- prises familiales se ca-
Max Ponseillé, le passeur
Fondé en 1989 à partir de la clinique Saint-Roch – elle- même créée en 1947 par le docteur Etienne Ponseillé – le groupe Oc Santé, aujourd’hui dirigé par son fils, Max, regroupe désormais 14 établissements de soin à Montpellier, Béziers et dans le Gard. Une croissance d’un quart de siècle réalisée grâce à une dizaine de nouvelles constructions et d’acquisitions, dans un secteur alors en pleine phase de concentration. « Les innovations sont fonction de l’époque, raconte ce dernier. Mais dans le domaine de la santé, la mutation qui s’impose actuellement à nous est particulièrement forte : nouvelles techniques, robotisation, e-santé, etc. » Pour affronter ces défis futurs, Max Ponseillé envisage de transmettre les rênes de l’entreprise familiale « d’ici quatre ou cinq ans » à son fils, Guillaume, qui dirige aujourd’hui la clinique de Clémentville à Montpellier. « Dans le cas d’une société familiale, l’intérêt propre de l’entreprise, de ses salariés et de ses patients doit primer. Sans successeur compétent, une vente est pré- férable, assure ainsi le dirigeant. Mais si l’héritier présente suffisamment de qualités, alors la continuité peut être sécurisante et appréciée des collaborateurs. »
L'héritier sera plus naturellement enclin à faire évoluer l'entreprise de manière incrémentale
contredite par les faits. « Le problème de l’héri- tage intervient lorsque l’entreprise est transmise à une personne qui perd l’esprit du fondateur. Par exemple une marque d’agroalimentaire créée par un chef étoilé, et qui serait reprise par un fils attiré par la finance mais sans aucune connaissance
peut permettre de faire vivre une tradition. Les grands héritiers qui ont marqué l’histoire de Mi- chelin, Citroën ou Renault le prouvent. »
pérennité de l’entreprise est prioritaire : l’héritier n’a de raison d’être que s’il dispose de compé- tences à la hauteur. Si cela n’avait pas été le cas, nous nous serions sé- parés ». une condition indispensable pour que l’entreprise familiale re- présente un terreau fertile à l’innovation.
ractérisent par un cycle de décision court, impli- quant peu de collabora- teurs, ainsi qu’un temps de management long, exo- néré des échéances finan- cières trimestrielles aux- quelles sont soumises les entreprises capitalistiques classiques, décrit Philippe Vailhen. Or l’agilité et la réflexion sont essentielles
TÉMOIGNAGE