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n°32
PANoRAMA Grand Angle - Héritiers/héritières, vecteurs d’innovation ?
Raphaël Gorgé, le visionnaire
Certaines lignées familiales ont l’innovation dans le sang. C’est le cas de la famille Gorgé. Le père, Jean- Pierre, crée ainsi à partir de 1970 le groupe Finuchem spécialisé dans la chimie, les robots pour l’automobile et la marine. En 2004, lorsque son fils Raphaël le rejoint après un début de carrière dans la finance, le groupe réalise environ 50 M€ de CA répartis entre robotique sous-marine (30%) et automobile (70%). Mais malgré ce succès, le fils a une autre vision : face à la baisse des marges dans l’automobile, il remplace cette branche par une activité plus innovante, les drones de sécurité en milieu hostile. « Si j’ai une seule fonction, c’est de m’assurer que nos marchés seront encore là dans dix ans », expliquait-il ainsi ré- cemment dans Les Echos. En 2009, ce segment pèse plus de 60 M€, soit près d’un tiers de l’activité du groupe (160 M€). Et ce n’est pas fini. En 2013, il se lance dans l’impression 3D en rachetant le français Phidias, devenu Prodway, dont les effectifs (de 1 à 170 personnes) et les ventes (de 100000 à 18 M€) ont explosé en deux ans ! Tout comme le CA de l’en- treprise qui dépasse les 265 M€. Avec ce triptyque, l’ETI française apparaît aujourd’hui solidement armée pour faire face à la nouvelle révolution industrielle.
« Je te propose d’être plus tard le dirigeant-innovateur de cette entreprise, comme papy et moi, et toi tu me dis que tu veux être Paul Pogba ? »
confrontées à une nou- velle difficulté : si les jeunes générations conservent la fibre en- trepreneuriale, elles pré- fèrent désormais parfois créer leur propre struc- ture plutôt que de pour- suivre la saga familiale.
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du dirigeant, heureuse- innovateurs viennent tou- peut s’associer avec des niques externes afin de ment ! elle dépend ainsi jours de l’extérieur de innovateurs capables de diversifier et faire évo- plutôt, selon Norbert Al- l’entreprise, car ils perturber l’ordre établi. luer ses produits. »
ter, d’un mélange fait de échappent à sa tradition, Au fil des années, la fa- Mais dans leur quête transgression, coopéra- précise-t-il. Cependant, mille Michelin a ainsi continue d’innovation,
Pour coller à ces aspira- tions croissantes, les en- treprises familiales de- vront donc, une fois de
tion et compétences col- un héritier doté d’un es- lectives. « Les grands prit d’entrepreneuriat
C Bernard Arnault, LVMH
L’homme le plus riche de France (33,3 Md$ en 2016 selon Forbes) a bâti sa fortune en misant souvent très gros. Dès son entrée dans l’entreprise familiale en 1971, il convainc ainsi son père, Jean, de reconvertir ses activités dans la promotion immobilière après en avoir cédé la branche BTP pour 40 millions de francs. Il en deviendra directeur général en 1977, avant de succéder à son père un an plus tard. En 1984, deuxième coup de poker : il investit 90 millions de francs dans la financière Agache et prend les rênes du groupe Boussac, qui possède notamment Christian Dior, Le Bon Marché, ou Conforama, qu’il revend à PPR. Enfin, pro- fitant de la baisse des cours due au krach d’octobre 1987 et à des dissensions internes, il monte progressivement au capital de LVMH, avant de lancer une OPA sur le groupe de luxe en 1989. Depuis son empire s’est encore développé à force d’acquisitions : Kenzo, Les Echos, Guerlain, Loewe, Marc Jacob, Sephora, DKNY, etc.
C Bertrand Jacoberger, Solinest
Destiné à une carrière de juriste aux Etats-Unis, où il décroche un MBA, Bertrand Jacoberger revient finalement à la fin des années 80 au sein de l’entreprise familiale de distribution de confiserie, Solinest, créée dans les années 30 par son grand-père. À son arrivée, le petit-fils introduit
fait intervenir dans l’en- certaines sociétés fami- treprise des experts tech- liales sont aujourd’hui
Tops et flops
Des héritiers aux destins divers
de nouvelles marques sur le marché : Mentox, Chupa Chups, Werther’s Original, ou Fisherman’s Friend jusqu’à détenir 80% de la confiserie de poche française ! Grand voyageur et détecteur de tendances, il a notamment créé un pôle innovation dans le but de développer de nouvelles marques, comme N.A ! en 2010. Il se diversifie aujourd’hui dans les boissons chaudes (Van Hooten) et fraîches (Cacolac), le snacking et les produits salés (Tyrell).
v fratrie Decaux, JCDecaux
Décédé le 27 mai dernier à l’âge de 78 ans, Jean-Claude Decaux avait fondé, en 1955, JCDecaux qui deviendra un géant mondial du mobilier urbain et de l’affichage publicitaire. Autodidacte, l’industriel invente d’abord l’Abribus en 1964 en installant gratuitement dans les villes ces équipements en échange de la concession de l’affichage publicitaire. Plus tard, il démocratisera également le vélo en libre- service, à commencer par le Vélib’ parisien. Prévoyant, l’homme d’affaires avait cédé en 2013, la présidence du conseil de surveillance de l’entreprise familiale, laissant les rênes à ses trois fils. Ceux-ci seront-ils à la hauteur de l’hé- ritage du patriarche ?
v Sophie Bellon, Sodexo
Arrivée à la tête de Sodexo le 26 janvier 2016, Sophie
Pierre Havez
plus, évoluer.
Bellon, fille du fondateur Pierre Bellon, est devenue, fin mars, la première femme PDG d’un groupe du CAC40. Sé- lectionnée parmi les quatre enfants de l’entrepreneur mar- seillais, elle a connu un parcours dans la banque et le luxe, avant de rejoindre le groupe familial en 1994. Cependant, le géant de la restauration d’entreprise (428000 salariés, 14 Md€ de CA) connaît aujourd’hui une transition délicate selon certains analystes, qui va obliger la nouvelle dirigeante à sortir de sa zone de confort. « L’ensemble de l’appareil de production mis en place pour produire les tickets res- taurants souffre aujourd’hui de la concurrence des titres digitalisés ou sur carte bancaire. Leurs coûts demeurent élevés malgré une baisse des ventes », confie l’un d’eux.
c Arnaud Lagardère
Jean-Luc Lagardère, mythique patron des groupes Hachette et Matra, mort brutalement en mars 2003, avait patiemment tissé un groupe d’édition et d’armement. Malheureusement son fils fait plus l’actualité pour sa revente des parts d’EADS, ses choix malheureux en matière de stratégie – notamment dans le marketing du sport – ses vidéos- interviews kitschissimes réalisées en compagnie de sa nouvelle compagne mannequin qui a 30 ans de moins que lui. Espérons que ses investissements digitaux d’ampleur soient enfin le bon pari.
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Juillet-Août 2016
TÉMOIGNAGE