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Grand Angle - Héritiers/héritières, vecteurs d’innovation ? PANoRAMA
Guy Bastide, le père bienveillant
Il l’assure : « Si Vincent n’avait pas été à la hauteur, il aurait dû trouver une autre situation et nous nous serions séparés ». Une affirmation qui peut sembler difficile à croire tant le fondateur du groupe spécialisé dans la vente de matériel médical semble aujourd’hui persuadé d’avoir fait le bon choix en confiant les rênes de l’en- treprise à son fils, alors âgé d’à peine 32 ans. Mais après avoir gravi un à un les échelons de l’entreprise familiale, en débutant comme responsable de l’agence de Nîmes puis au siège, ce dernier s’est aujourd’hui fait un prénom. « Vincent porte aujourd’hui une vision d’avenir d’une médecine en forte évolution, assure Guy Bastide. C’est lui qui a créé la division stomathérapie du groupe et qui assure le développement et le rachat de nouvelles sociétés. Il sera le moteur du doublement de la taille du groupe dans les cinq prochaines années ! » Appétence pour les nouvelles technologies, vision commerciale, innovation : le patriarche loue les qualités de son héritier. « Il est impossible de savoir ce qu’un autre aurait fait à sa place. Mais je connais sa parfaite connaissance de l’entreprise, sa motivation et sa vision pour la développer. Personne n’est mieux placé que lui pour le faire. »
à l’innovation. Les entre- prises familiales y sont donc naturellement favo- rables. »
de performance pour as- surer leur pérennité. « L’entreprise familiale subit, en France en par- ticulier, un climat fiscal défavorable, qui l’oblige
un haut niveau d’innova- tion. Selon un observa- toire réalisé cette fois par Audencia, sur 171 entre- prises familiales en Pays- de-la-loire, leurs inves-
INNOVATION HÉRÉDITAIRE
Mais au-delà de ces atouts, la personnalité du dirigeant importe bien évi- demment dans la politique d’innovation de l’organi- sation. or, « biberonnés » au sein de l’entreprise dès leur plus jeune âge, les héritiers disposent souvent d’une connaissance unique de la société. en outre, cette précocité les destine très tôt aux plus hautes responsabilités : 32 ans pour Vincent Bas- tide (Bastide le Confort Médical), 30 ans pour Alexandre Vachet (union Matériaux)... un atout im- portant lorsque l’on sait que l’apogée créative d’un entrepreneur intervient en- tre 40 et 45 ans (cf. enca- dré) ! Pour garantir la continuité de l’innovation, ces transmissions doivent cependant être minutieu- sement préparées. « La création provient de la capacité à transgresser des règles et des situations antérieures, reprend Nor- bert Alter. Les chefs d’en- treprise qui nomment leurs fils les envoient donc très souvent au préalable voir ce qui se fait ailleurs, par- fois même pendant long- temps. » Cette première étape – un passage dans la finance new-yorkaise pour Alexandre Vachet, une expérience de deux ans à londres pour Vin- cent Bastide – se complète généralement par un long cursus en interne. « Avec mon père, nous avions
conçu un parcours initia- tique de sept années en- viron, qui devait me mener au poste de directeur gé- néral », raconte ainsi Alexandre Vachet. en cas d’échec – opposition des équipes internes, inexpé- rience ou âge insuffisant du successeur – d’autres modes de management temporaires sont toujours possibles. « Au moment où elle a pris du recul, la dirigeante du leader mon- dial du nautisme Beneteau a mis en place une sorte de régence, en faisant in- tervenir des managers ex- térieurs, jusqu’à ce que la famille reprenne le ma- nagement de l’entre- prise », illustre Philippe Vailhen.
des innovations de rup- ture, synonymes de cou- pure avec sa tradition et son identité. « Créée à la Belle époque, dans les an- nées 20, PSA a depuis continuellement amélioré ses produits mais n’a ja- mais été capable de ré- volutionner son marché en inventant par exemple la voiture autonome de Google, constate Guil- laume Villon de Benve- niste, responsable mar- keting et innovation chez Fujitsu, blogueur et au- teur de « le secret des entrepreneurs de la Sili- con Valley ». Les entre- prises familiales souf- frent en effet, comme beaucoup de groupes leaders, d’actifs qui se transforment en handi- caps lors d’un change-
Cette « surperformance » a été mesurée dans le ca-
l’hérédité familiale influe cependant sur la nature
Au fil des années, la famille Michelin a fait intervenir des experts techniques externes afin de diversifier et faire évoluer ses produits
dre d’une étude d’eY réa- lisée en partenariat avec l’université d’état de Kennesaw (uSA) auprès des 2400 plus grosses en- treprises familiales répar- ties dans 21 pays. Selon cette enquête, celles-ci ap- paraissent ainsi économi- quement « contraintes », du fait de leur logique de transmission, à davantage
à dégager une rentabilité supérieure afin de payer, en plus de ses investisse- ments, divers impôts sup- plémentaires : ISF, trans- mission..., observe le consultant. Ce besoin de rentabilité élevée stimule donc l’innovation et la rupture. »
tissements sont autofinan- cés pour 37% d’entre elles, soit une moyenne plus élevée que dans les entreprises non familiales. Ainsi, près des deux tiers (64%) d’entre elles dé- pensent plus de 5% de leur chiffre d’affaires dans la recherche et dévelop- pement.
Âge des dirigeants
de l’innovation. une fois seul aux manettes, l’héri- tier procédera rarement à
ment de modèle. » l’hé- ritier sera en revanche plus naturellement enclin à faire évoluer l’entre- prise de manière incré-
enfin, leur stabilité finan- cière concourt à maintenir
Martin Bouygues a réussi à ou- vrir largement la straté- gie de la firme, aux té- lécoms notamment, tout en conservant “l’esprit Bouygues” composé d’appartenance, de loyauté et de fidélité au groupe, illustre Norbert Alter. La tradition n’em- pêche pas toute créativité technique, stratégique ou organisationnelle. D’une certaine manière elle permet même de renou- veler et de préserver
mentale. «
L’héritage, un bon moyen de libérer l’innovation en levant l’un de ses prin- cipaux obstacles : l’âge trop avancé de la majorité des dirigeants. Après s’être demandé si le plus jeune dirigeant du classement HBR des 100 meilleurs PDG du monde, Ma Huateng (Tencent), n’avait pas déjà dépassé, à 44 ans, son apogée créative, le journaliste américain Walter Frick s’est ainsi penché sur le lien entre l’âge et l’innovation, dans un article publié par la prestigieuse Harvard Business Review.
L’auteur s’appuie sur les travaux de deux professeurs américains. À partir de diverses études, Dean Keith Simonton (Université de Californie à Davis) a tout d’abord mis au point une courbe « âge-créativité » montrant que cette dernière s’accroît rapidement en début de carrière, atteint son maximum environ 20 ans plus tard, soit vers l’âge de 40 ou 45 ans, puis entame un lent déclin au fur et à mesure que l’individu vieillit... Des conclusions qui rejoignent celles de Benjamin Jones (Kellogg School of Management) concernant l’âge des prix Nobel et des grands inventeurs du XXe siècle. Là encore, ces inventeurs ont réalisé l’essentiel de leurs travaux majeurs entre 30 et 50 ans. Et seuls 14% d’entre eux l’ont fait
après 50 ans...
Des résultats en contradiction totale avec l’actuelle pyramide des âges des PDG, s’étouffe Walter Frick ! En effet, selon ses recherches, la plupart des dirigeants d’entreprise n’atteignent pas ce poste avant 45 ans en moyenne. Le nombre de dirigeants « quadras » demeure ainsi très largement inférieur à celui des plus de 60 ans. Trop tardivement donc pour pouvoir exprimer tout leur potentiel créatif....
L’hypothèse du journaliste est finalement confirmée par une dernière étude menée par des chercheurs du MIT et de l’Université de Pennsylvanie. Ceux-ci ont établi que les entreprises dirigées par des patrons jeunes cherchaient à innover de façon plus agressive, comme le prouve le nombre de brevets qu’elles déposent, notamment parce qu’elles ont tendance à embaucher des collaborateurs et des inventeurs aussi jeunes qu’eux. Seul motif d’espoir pour les « vieux » dirigeants : s’ils souffrent d’une moindre capacité d’innovation, ils pourront en revanche toujours opposer d’autres qualités, certes loin d’être inutiles pour diriger une entreprise, au premier rang desquelles... l’expérience !
l’idée originale. »
la capacité d’innovation ne repose enfin pas uni- quement sur les qualités
Des PDG trop vieux pour innover ?
Juillet-Août 2016
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TÉMOIGNAGE
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