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A la Une - Le risque pour les dirigeants, une opportunité CLUb eNTrePreNDre
renaud de Pressigny, DG de Qbe France, assureur spécialiste des eTI et Pme.
risques, non voulus, ils sont prévus, maîtrisés, transfé- rés. « Des études, essentiel- lement menées sur des grands comptes, montrent clairement que la perfor- mance financière est supé- rieure chez ceux qui ont investi davantage dans la gestion des risques. Ils sont en tout cas plus résilients », illustre renaud de Pressi- gny. C’est aussi une prépa- ration des esprits que souligne François Cotti- gnier : « A force de traquer l’imprévu et les mauvaises nouvelles, on remet en cause sa façon de penser, on s’entraîne à chercher les dangers et les opportunités. Une approche qu’auraient dû cultiver Kodak ou Naps- ter. Les signes avant-cou- reurs sont souvent ignorés, les histoires du Titanic ou de Pearl Harbour venant le rappeler ». Autre point es- sentiel, réfléchir à ces ques- tions permet de faire travailler ensemble la direc- tion et les opérationnels. Il est très positif de casser les silos, l’aspect humain est crucial. Chacun pense qu’il est propriétaire de son risque, en négligeant la no- tion d’interdépendance. « Se préparer à d’éventuelles inondations ou ouragans est beaucoup plus crucial pour l’entreprise qu’on ne le croit », ajoute François beaume. Il est possible de circonscrire l’impact busi- ness d’un tel évènement, et
on en prend trop sur les grands, rassurés par le gi- gantisme, à l’exemple d’EDF et ses centrales », observe François Cottignier, selon qui un bon conseil d’administration doit tou- jours se poser la question : « En prenant ce risque, de quel risque est-ce que je me prive ? ». Autre source de valeur, les procédures en elles-mêmes. « Et si les chefs d’entreprise étaient plus nantis qu’ils ne le pen- sent ? », s’interrogent Hervé baculard fondateur de Kea Partners, et Jérôme Julia di- recteur du même cabinet et de l’observatoire de l’im- matériel (1). « Le capital or- ganisationnel, qui recouvre tout ce qui reste dans les murs à la fin de journée, comme la gouvernance, les outils et méthodes, la pro- priété intellectuelle ou les procédures, ont une valeur », insiste Jérôme Julia. C’est aussi un moyen d’ac- célérer l’indemnisation des assureurs, qui peuvent mieux jauger de la situation au vu des procédures dé- clenchées. on l’aura com- pris, l’entreprise a beaucoup à gagner à se plonger dans la méthode d’anticipation des accidents et des scéna- rios de crise. « J’évoluais dans les transports et nous avons connu un incident avec un colis comportant des matières dangereuses qui s’est mis à fumer, intoxi- quant le conducteur du vé-
DES PME ENCORE RÉTICENTES
Dans les Pme françaises, gestion du risque et assu- rance riment encore trop souvent avec dépenses sup- plémentaires et charges. « Cela suppose de payer im- médiatement pour un risque futur hypothétique. Les petites structures en mal de trésorerie font donc bien souvent des arbi- trages. Des risques sont transférables mais elles n’y vont pas », observe Fran- çois beaume chez bureau veritas. Tout dépend de la maturité du dirigeant, de sa volonté de pérennité, de l’écosystème, de la santé immédiate de son entre- prise. « Les PME-ETI in- terrogées dans nos études considèrent qu’il est impor- tant de mieux structurer leur démarche de gestion des risques, mais qu’elles ne le font pas toujours, faute de temps et d’argent. Le dirigeant est générale- ment au four et au moulin, et n’a pas souvent les moyens de solliciter des consultants qui pourraient l’aider dans cette tâche », souligne renaud de Pressi- gny, DG de Qbe France. Le sujet reste abstrait pour beaucoup de petits patrons. « Ils ne savent pas com- ment démarrer et à qui confier la mission, car cela doit être une démarche glo- bale. La vision du risque, dans l’entreprise, est sou- vent compartimentée : le
« Ma gestion du risque ? La méthode Coué à l’envers. Je n’y pense pas, donc cela n’arrivera pas... »
directeur juridique s’oc- cupe du risque juridique, le DRH de problématiques humaines et salariales... », ajoute l’expert de l’assu- rance. L’offre de marché est pourtant en pleine ex- pansion, couvrant de mieux en mieux les risques cyber- nétiques, environnemen- taux ou des mandataires sociaux. Ces Pme et eTI ne disposent pas en interne
Profiling
Le Risk Manager idéal
de l’expertise requise pour structure des plans d’amé- lioration de leur profil de risques. elles doivent néan- moins s’adapter, et se pré- parer face à un univers des risques en augmentation. « La pression des clients s’accroît, parce qu’ils s’in- quiètent d’une potentielle rupture de la chaîne d’ap- provisionnement. Les don- neurs d’ordre, qui ne
veulent pas être mis en risque, demandent à leurs fournisseurs et sous-trai- tants des informations dé- taillées sur les plans de continuité mis en œuvre par ceux-ci. L’initiative peut aussi venir d’un fonds
A force de traquer l’imprévu et les mauvaises nouvelles, on remet en cause sa façon de penser, on s’entraîne à chercher les dangers et opportunités
surtout de repartir plus vite, « parfois de continuer de tourner quand d’autres sont à plat », ajoute olivier Cop- permann de Seitosei, en charge de la communication des rencontres Amrae. Deux entreprises sur un même marché auront un « risk ap- petite » différent, l’essentiel étant, comme le dit Louis Gallois, que le management soit en phase avec le conseil d’administration. Leur ap- pétence pour le risque doit être la même. « D’expé- rience je peux dire qu’on ne prend pas assez de risques sur les petits projets, quand
d’investissement qui s’in- vite au capital, et qui veut être informé et rassuré sur les risques majeurs et les plans d’action », note re- naud de Pressigny.
hicule et les pompiers arrivés sur place. J’étais en
Il ne gère pas en direct tous les risques, mais a une vision globale et insuffle les procédures de réaction. Il effectue un suivi dans le temps pour actualiser la démarche, organise le dialogue entre les différents services pour aborder la question de manière transverse. Il a pour but de casser les silos et d’identifier de nouveaux risques. « Par exemple en matière de risque cyber, il importe de mettre en relation DSI, équipes juridiques, équipes chargées de la digitalisation de l’entreprise... », évoque François Beaume, directeur adjoint de la gestion des risques chez Bureau Veritas. Ce généraliste organise avant tout un dialogue constructif, jouant le rôle d’aiguillon. Il est plutôt perçu comme celui qui aide à faire des affaires dans de bonnes conditions, et non comme un censeur. On l’aura compris, « l’âge du risk manager n’est pas celui d’un gamin, énonce François Beaume. Il sait rassurer dans ses questions. Ce métier est 50% de savoir-être, 50% de savoir-faire ». Dans l’idéal il réalise aussi une veille pour déceler des signaux faibles sur les réseaux sociaux par exemple, afin de les faire remonter à la direction, où un comité des risques peut être présent. Il n’aura pas le même profil selon les secteurs, les entreprises et leur histoire : dans l’industrie pharma les équipes seront par exemple plutôt tournées vers le juridique car les problématiques de « compliance » sont les plus importantes.
CRÉATION
DE VALEUR INCONTESTABLE
Une meilleure connaissance des risques est une source d’avantage compétitif, l’en- treprise s’aventurant uni- quement en connaissance de cause sur de nouveaux terrains, qui ne sauraient être évités car liés à la stra- tégie. Quant aux autres
réunion à Amste.
pris un avion en urgence, mais les équipes savaient déjà comment réagir et la situation s’est arrangée en moins de 24 heures », illus- tre François Cottignier. De quoi dormir plus sereine- ment et se tourner vers des risques choisis...
* Les immatériels actifs, de Hervé Baculard et Jérôme Julia, éd. Du Cherche Midi, 2011.
Julien Tarby
Novembre 2016 35
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