Page 34 - EcoRéseau n°35

www.ecoreseau.fr
n°35
CLUb eNTrePreNDre A la Une - Le risque pour les dirigeants, une opportunité
L'occasion pour EcoRéseau Business d'enquêter sur le sujet principal du Club Entreprendre,
« Take a chance »
en rapport avec l'innovation et l'entrepreneuriat
Une gestion du risque bien menée peut être source de création de valeur, comme le colloque d’ethic du 8 novembre tend à le démontrer.
siers est évidemment moin- dre », distingue François Cottignier, administrateur indépendant (GIAC, groupe Thoiry...), membre du conseil scientifique de l’Amrae. Les classes de risques sont nombreuses selon cet expert : risque géopolitique (dépend du top management), risque économique (marché, baisse de la demande, etc., qui dépendent du directeur commercial), risque straté- gique (modèle mal défini, chaîne de valeur mal connue, diversification ha- sardeuse, rupture technolo- gique...), risque financier (dépend du DAF), risque opérationnel (pilotage SI qui dépend du DSI, infra- structures qui dépendent du directeur usine, ou encore stock, retour de production qui dépendent du directeur commercial et du SAv), risque industriel (perte de qualité qui dépend du pa- tron d’usine), risque clima- tique, risque de certification, risque rH (crise, turnover, GPeC, etc., qui dépendent du DrH)... Sans parler des risques nouveaux toujours abordés par l’Amrae, comme le cyber-espion- nage et le vol de données. Toujours en matière tech- nologique, des ruptures à risque se profilent à l’hori- zon, comme l’imprimante 3D, le big Data, l’intelli- gence artificielle ou la « blockchain ». « Les nou- veaux risques sont plutôt à rechercher premièrement dans l’intangible (digital, réputation, propriété intel- lectuelle...), deuxièmement dans l’extension du terro- risme et de la violence po- litique. Le marché évoque aussi l’accroissement des risques naturels, mais le réchauffement climatique et ses conséquences ne sont pas une nouveauté de ces dernières années », affirme
«T
ce que seront les nouvelles conditions de l’environne- ment extérieur. « Le mana- gement des risques n’est pas le management de l’inhibition, il est le mana- gement de la continuation. Il s’agit de mettre en place la démarche pour avancer, en prenant des risques me- surés et choisis », note François beaume, directeur adjoint de la gestion des risques chez bureau veri- tas, président de la com- mission SI au sein de l’Amrae (association ma- nagement des risques et des assurances de l’entreprise). Prendre des risques donc, à condition de cartographier ceux qui sont au cœur de l’activité, pour en peser le rapport coût/opportunité. Le colloque du mouvement patronal ethic, qui analyse les nouveaux risques ma- jeurs, entend favoriser cette approche. Les périls à venir (réputation, sécuritaire, nu- mérique, juridique, finan- cier, interne...) sont-ils prévus, acceptés, réduits voire transférés ? Un enjeu
C’est quand la gestion de risque permet de résister à la tourmente et d’entrevoir l’éclaircie avant les autres qu’on com- prend toute sa valeur...
ake a chance » pour « prendre un risque »...
tôt encline à redouter le aux activités humaines, se transforment, l’entre- risque. Le courir est pour- comme Schumpeter l’a dé- prise qui satisfait ce mar- tant la condition du progrès montré avec la destruction ché doit innover, faire technologique, scienti- créatrice. on ignore com- évoluer son offre. Ses déci-
Par cette tournure les An- glais, peuple de la mer, montrent comment ils considèrent le risque, qui peut devenir une opportu- nité s’il est maîtrisé. La mentalité hexagonale – le principe de précaution ins- crit dans la Constitution l’a encore démontré – est plu-
Cassons les silos, car chacun pense qu’il est propriétaire de son risque, en négligeant la notion d’interdépendance
fique, humain, managé- rial... car le mouvement est consubstantiel au monde et
bien de temps peut durer tout nouvel ordre. Quand les conditions d’un marché
sions se font nécessaire- ment dans l’incertitude à partir d’une hypothèse sur
primordial pour toutes les entreprises.
Méthodologie
Les bienfaits de la cartographie
RISQUES PLUS NOMBREUX ET DIVERSIFIÉS
Le conseil d’administration a un rôle important à jouer dans la maîtrise des risques, validant la poli- tique mise en place. L’in- tensité qui est mise dans la gestion du risque dépend de beaucoup de facteurs, notamment du poids de l’histoire. « Dans les entre- prises familiales par exem- ple, on fait plus attention à l’approche de long terme, à la réputation, quand la sensibilité aux aléas bour-
QBE France propose aux PME et ETI, à travers son offre QBE Risk Profile, une cartographie des risques et un suivi du pilotage de leurs risques. Les consultants d’Arengi, après l’interview d’une dizaine d’interviews de personnes ciblées, ils sont capables de présenter 50 risques, qu’ils quantifient et hiérarchisent dans le temps. « QBE assiste à la présentation de la cartographie, et nous proposons nos services pour les risques assurables ; le dirigeant reste bien sûr libre ensuite de demander à son courtier de nous interroger et de comparer les offres. Grâce à la cartographie réalisée dans le cadre de QBE Risk Profile, il peut appréhender la marge de manœuvre dont il dispose », explique le DG
34 Novembre 2016
Renaud de Pressigny. Car l’exercice est instructif : sur le risque de tremblement de terre, s’il est difficile de déplacer l’entreprise, des travaux de renforcement de la structure des bâtiments peuvent être entrepris. Autre exemple, des mesures concrètes et peu onéreuses peuvent être prises pour réduire voire éviter les accidents du travail. Ou pour que les contrats de travail soient moins sujets à contentieux. « Le dirigeant peut structurer et hiérarchiser les risques de son entreprise et prendre ainsi les bonnes décisions. Il peut aussi prioriser les chantiers les plus sensibles », ajoute l’assureur.