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n°33
CLUb eNtrePreNDre
A la Une - Prospective des entreprises
Comment peuvent-ils rester ouverts à la surprise et en même temps structurer leur approche ? Veille et pros- pective se nourrissent », insiste le spécialiste. Il im- porte de structurer l’ap- proche pour ne pas être la société naïve qui cède aux effets de mode et gadgets, mais aussi de ne pas tuer toute possibilité de séren- dipité et d’opportunisme. Dès lors sont apparus dans le paysage les postes en interne ou en conseil d’ « évangélistes », qui réalisent une veille et même entretiennent des re- lations avec les start-up de l’écosystème. Ces per- sonnes font le lien entre la société et tous ceux qui pourraient avoir une in- fluence sur son avenir. elles connaissent généra- lement beaucoup de monde. Cédric Giorgi a par le passé fondé Cooke- ning, « l’Airbnb de la table d’hôte mettant en relation des hôtes et des voyageurs, avec pour dénominateur commun le partage d’un bon repas ». Sa société n’a pas trouvé les fonds es- comptés, mais « Cookening a été un succès et un échec », analyse l’intéressé, dans la mesure où il en a retiré une considérable ex- périence et une bonne connaissance du monde des start-up. Il est désor- mais Head of start-up re- lations-Iot evangelist chez Sigfox, la fameuse licorne française de l’Internet des objets, pour qui il scrute
Les prospectivistes ne sont pas les adeptes de science-fiction que l'on imagine...
tenaires a observé une ten- dance de leurs dirigeants – dont le métier est de constamment convaincre que leur vision est la bonne – à s’appuyer un peu plus sur ce genre de courtiers en informations, faisant le lien avec diverses commu- nautés (milieux acadé- miques, start-up...), repé- rant les signaux faibles et les faisant remonter en in- terne. « Car ce n’est pas le tout de repérer ces si- gnaux, il faut les intégrer à terme à la stratégie. Son- geons que les services de renseignement en dispo- saient avant le 11 septem- bre 2001, mais qu’ils n’ont pas entraîné de décisions », cite-t-il. Si elle ne peut pas tout prévoir, la prospective a au moins le mérite d’amener une énergie, un état d’esprit. « Elle permet d’adapter le discours, de montrer que l’avenir n’est pas subi, que l’on peut le préparer (préactivité) ou le modifier (proactivité), qu’il existe des outils et des méthodes sérieux », remarque Philippe Du- rance. Sébastien bazin, di- rigeant d’Accor a ainsi qualifié ses effectifs : « Chez nous un tiers des gens sont convaincus qu’il faut changer, un tiers ne comprennent pas mais sui- vent, un tiers ne compren- nent pas et ne suivent pas ». Il est difficile de dire quels résultats sont dus à quoi, mais cet exer- cice de prospective a au moins le mérite d’aider les gens à travailler ensemble durant 8 à 12 mois, de cas- ser les silos, de créer de la fluidité, d’adopter une vi- sion partagée. Une pratique finalement essentielle, quand tout le monde s’ac- corde sur une accélération phénoménale de l’innova- tion et des nouvelles tech- nologies. Sans précédent ? « Cette période est à mettre
l’écosystème et répertorie les innovations susceptibles de modifier son business à terme. Son associé tra-
évoluer ou disparaître, la GPeC, plutôt tournée vers le passé, n’ayant pas fait ses preuves. « Songez à ce
font finalement que tourner la molette. De quelles com- pétences aura-t-on besoin pour demain ? Telle est la
sentiellement à des fins de teasing et de communica- tion mais ne remplacent pas le présentiel », illustre
L’exercice de prospective a le mérite d’aider les gens à travailler ensemble durant 8 à 12 mois, de casser les silos, de générer une vision partagée
Les États-Unis ont été pionniers. Durant l’en- tre-deux-guerres, William Ogburn fait incon- testablement œuvre pionnière avec sa « Com- mission présidentielle de recherche sur les ten- dances sociales » (1933) puis son rapport sur « Les tendances technologiques et la politique gouvernementale », commandé par Franklin Roosevelt. Mais le véritable décollage intervient après la Seconde Guerre mondiale, sous l’in- fluence de l’armée de l’air américaine. A la Rand Corporation (1948) seront développées les méthodes formalisées comme Delphi ou celle des scénarios. Viendront l’Institute for the Future, le Future Group et le Hudson Institute. En France Gaston Berger, philosophe pratique haut placé à l’Education nationale, a été l’insti- gateur. « Dès la fin des années 50 il sentait que tout un domaine devait être inventé, mais cela
premier rapport du club de Rome s’appuyait d’ailleurs sur un travail d’anticipation américain. La méthode s’est développée en Amérique du Nord, au Japon ou en Afrique de l’Est. Et la mé- thode française, sans vraiment de lien, qui s’est développée en Europe, en Afrique de l’Ouest, en Amérique du Sud, où on ne croit pas en un avenir non fabriqué par les auteurs. « En 2008 General Motors fait appel à un grand penseur pour préparer son avenir. Cela ne serait pas possible avec nous, nous accompagnons les entreprises dans leurs processus, leurs méthodes, fournissons des outils de mise en capacité. Aux Etats-Unis on a plutôt affaire à des experts de la futurologie pour dirigeants d’entreprises », distingue l’enseignant. Sans démarche partici- pative, même si une hybridation est en cours.
en parallèle avec les a.
24 SePtembre 2016
vaille quant à lui chez bla- blacar, ils ont donc attiré deux des sociétés les plus en vue en France. Leur rôle est crucial pour nourrir la prospective. Il s’agit de prévoir les métiers qui vont
question. Même nous dans l’enseignement supérieur avons été confrontés aux Moocs, qu’on nous annon- çait comme un tsunami remplaçant les professeurs. Ils servent aujourd’hui es-
Philippe Durance, selon qui de bons chasseurs de tendances et une prospec- tive cohérente éviteront de céder aux effets de mode. Cet expert qui est allé voir nombre d’entreprises cen-
grand groupe français qui emploie des ouvriers sur les pipelines pour filmer au moyen de Google Glass le problème mécanique, et à qui on dicte la conduite à tenir à distance. Ils ne
Histoire
Une école de prospective à la française
allait à l’encontre du fonctionnement de l’ad- ministration tournée vers le passé pour définir sa stratégie. Il a donc inventé une méthode, dont il a écrit les principes dans un papier de la Revue des Deux Mondes, alors beaucoup plus lue qu’aujourd’hui », retrace Philippe Durance, professeur au Cnam, titulaire de la chaire “Pros- pective et développement durable”. Le CNPF (futur Medef) va alors mettre les moyens pour structurer l’approche. Une association est créée chez Lafarge – dont le dirigeant Marcel Da- monque est enthousiaste – et regroupe vite 100 personnes, des hauts fonctionnaires, des chefs d’entreprise et des universitaires. Le début d’une prospective à la française portée par le Cnam. Le monde se partage en fait en deux : les Américains cherchent à construire l’avenir à l’aide de grands modèles économétriques. Le
n- nées 50, où le progrès tech- nique partait dans tous les sens, et où il fallait prendre des décisions importantes et avoir un temps d’avance », retrace Phi- lippe Durance. Une époque où l’on s’est intéressé à la
prospective. Un hasard ?
Julien Tarby