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A la Une - Prospective des entreprises CLUb eNtrePreNDre
ciaux, les patrons marke- ting, financiers, et au- jourd’hui les patrons portés sur les data. Ces postes sont toujours plus techno- philes », observe celui qui réalise une veille constante pour prédire les grandes tendances et concevoir des plans stratégiques prédictifs à cinq ans. Les entreprises sont comme des orga- nismes vivants en muta- tion, il faut donc anticiper les bouleversements, avec des périmètres de postes qui se modifient. « Les di- rigeants vont se tourner vers les visionnaires, les vigies, il leur faut être connectés à plusieurs com- munautés en réseaux pour prendre leur décision, d’où l’utilisation des réseaux sociaux. A eux ensuite d’exécuter une synthèse de tous ces retours. Au- jourd’hui certains diri- geants s’y adonnent seuls, ce qui changera. Toujours plus d’experts seront sol-
solentes start-up proposant des offres plus en phase avec la demande. « Les jeunes ont plus la possibi- lité d’essayer que par le passé, ils ne se font plus autant taper sur les doigts. Ils ont l’énergie, l’envie », se réjouit Jacques masson. et des grands groupes, pourtant adeptes de la pros- pective, ne passent pas à l’action pour les contrer. « Il est tellement facile de tout changer quand on est un nouvel acteur. Au contraire les anciens ont généralement beaucoup in- vesti dans une technologie et doivent l’amortir. Ils sont donc pieds et poings liés face à ces défricheurs, comme dans les telecom ou l’hôtellerie », affirme Philippe Durance. Ce phé- nomène connu du « lock
prits qui ne sont pas prêts à concrétiser les travaux de prospective et à changer pour préparer l’avenir. « Pour modifier la straté- gie, se repositionner, il faut que les collaborateurs soient prêts, formés, et sur- tout qu’ils aient adhéré au projet. Beaucoup de condi- tions nécessaires avec la génération Y, qui a ses idée et a besoin de sens pour ensuite, éventuellement, bâtir des cathédrales », insiste Jacques masson.
« Si seulement j’avais fait un peu de prospective, j’aurais vu arriver ce tas de tôle ambitieux... »
presse, elle serait “trop intellectuelle”. Or nous ne sommes pas dans la divi- nation, il importe d’être concret », rappelle pourtant
LES CLÉS D’UNE PROSPECTIVE RÉUSSIE
Il apparaît clairement que les grands groupes ont le tournis face à ces nouveaux arrivants, malgré leurs exercices collectifs visant à lire l’avenir. « Ils les re-
monde devient plus tech- DES ÉCUEILS nophile. « Mon conseil MALGRÉ TOUT
pour les PDG afin d’abor- Le
principal risque qui der sereinement l’ave- guette les sociétés prati- nir ? Engager d’excellents quant la prospective est
Auparavant le but était de diminuer l’incertitude, il est maintenant plus modestement de parvenir à prendre la décision dans l’incertitude
licités », ajoute-t-il, insis- DRH pour effectuer les l’incapacité à la convertir Philippe Durance. Il existe tant sur la dimension hu- bons recrutements de de- en actions concrètes. « La d’ailleurs une multitude maine qui croît quand le main », ajoute l’expert. prospective n’a pas bonne d’outils, mais une seule
Corporate Venture
Succès non garanti
Racheter des start-up à succès est une sorte de prospective. « On sélectionne les
business models d’avenir pour les court terme, moyen terme et long terme. Il s’agit
ensuite de les faire travailler en réseau », énonce Jacques Masson, ex-directeur du
marketing stratégique chez Vacallians group, leader de l’hôtellerie en plein air et du
camping. L’édition 2015 de Deloitte sur le capital investissement d’entreprises a montré
l’appétence grandissante pour les start-up des grands groupes, qui co-investissent de
plus en plus avec des fonds indépendants quand ils ne créent pas leurs structures. Plus
de 10000 entreprises innovantes ont été financées par le corporate venture dans le
monde depuis 2003. « J’ai d’ailleurs rencontré la majeure partie des patrons du CAC 40
pour les convaincre de renforcer leurs démarches de fonds d’investissement d’entreprise »,
déclarait la secrétaire d’Etat au Numérique Axelle Lemaire dans EcoRéseau Business
(n°17). Chez Safran, Orange, Engie, Sncf... les directions de l’innovation ont convaincu
les directions stratégie et finance de soutenir cette activité. En ligne de mire partenariats,
synergies, marchés de rupture, renforcement de liens avec les écosystèmes, prospec-
tive... Un tableau qui n’est pas toujours si idyllique. « On distingue trois types de com-
portements de la part de ces groupes : les premiers nouent des partenariats avec des plus tuer toute possibilité de sérendipité incubateurs ou des accélérateurs, afin de faire du “tourisme digital”, de verser de
méthode prospective. « Nous appréhendons les problèmes en empruntant à d’autres domaines, comme le design. Nous nous servons des analyses, des apports récents du Big data ausi », précise Fran- çois de Jouvenel qui fédère aussi un club d’entreprises et d’associations pour mu- tualiser les réflexions sur l’avenir et la méthode. Au- tre écueil, et non des moin- dres, l’entreprise qui n’est pas prête à regarder l’ave-
in » empêche bien souvent de riposter. Accor ne peut pas faire grand-chose face à Airbnb. Avant les autres, les groupes pharma se sont tournés vers ces pépites adeptes de la rupture, voyant que le temps des médicaments blockbusters touchait à sa fin. « Acculés, ils ont commencé à rache-
gardent, sont à l’affût, les soutiennent, les acquièrent pour bouleverser leurs pro- pres business models. Mais ils ne peuvent racheter à tout-va, cette politique massive a ses limites », note François de Jouvenel. Une réflexion préalable est nécessaire pour concevoir un filtre. « Quels sont les
Le défi : structurer l’approche de prospective pour ne pas racheter à tout-va, sans non
l’argent, de venir une fois par trimestre en équipe pour écouter des pitchs et applaudir, mais sans avoir compris grand-chose de ce monde en émergence. Les deuxièmes s’adonnent au corporate venture, mais rares sont les start-up, une fois qu’elles sont ab- sorbées, à perdurer. Les troisièmes développent des incubateurs coporate, mais les jeunes pousses qui en émergent avec succès manquent », dénonçait Alice Zagury, PDG et co-fondatrice de l’accélérateur TheFamily dans EcoRéseau Business (n°20). Pour la spécialiste la chose est possible, Nestlé l’a d’ailleurs réalisée avec Nespresso. Mais il importe de créer un espace complètement décorrélé de la grande structure, de sa stratégie et de ses jeux
politiques.
et d’opportunisme
domaines d’opportunité ? Des grands groupes vien- nent nous voir dans ce but, car ils papillonnent trop dans le cadre de leur stra- tégie d’innovation.
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nir en face parce qu’il ne correspond pas aux grandes orientations prises récem- ment, avec en schéma clas- sique de grands acteurs traditionnels court-circui- tés, tourneboulés par d’in-
ter ces pépites. Sans pour autant être complètement protégés », insiste le rem- plaçant au Cnam de michel Godet, une sommité de la prospective. enfin ce sont parfois simplement les es-
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