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Interview croisée - Ines de la Fressange et Henjoy, briseurs de codes dans la mode CLUB ENTREPRENdRE
influe-t-elle sur la cul- ture d’entreprise ? J.V. : dans les start-up, la hiérarchie est moins im- portante que dans les en- treprises classiques mais nous avons envie, et c’est une nécessité, que les autres se sentent aussi concernés que nous, Chloé et moi. Tous les matins lors des stand-up meetings, nous parlons des objectifs de chacun pour les prochaines 24 heures. Et si la com- munication, entre nous et avec notre communauté est clairement de plus en plus digitalisée, nous voulons avoir des rendez-vous et
projet... qui ne sortira ja- mais. Pas parce qu’il n’est pas bon, mais parce que cela a souvent fait sortir de nouvelles idées, changé légèrement le cap pour améliorer encore le produit. il faut pouvoir l’entendre... et savoir l’expliquer aussi pour conserver de la cohé- sion dans l’équipe.
supply chain et avoir un modèle de distribution clair : un magasin amiral à Paris et un magasin en ligne, tout cela avec un ef- fectif réduit, moins d’une vingtaine de personnes. il s’agit d’une volonté mar- quée de structure souple dans laquelle, comme dans l’esprit de la marque, nous conservons une légèreté. La punchline principale, ce pourrait être « le luxe joyeux ». J’aime cette idée, car cela dit beaucoup de choses sur la marque mais aussi sur le fonctionnement même de l’entreprise. En externe, nous travaillons
d’humour dans tout ce que nous faisons. C’est à l’image d’inès de la Fres- sange elle-même : elle in- carne quelque chose mêlant luxe et humour, avec beau- coup d’esprit, et est très ouverte sur les gens. Elle rayonne avec légèreté. À l’opposé peut-être d’un luxe qui peut parfois être froid, élitiste, excluant.
Vous êtes en plein déve- loppement, mais com- ment percevez-vous l’échec ?
J.V. : avec Eyefind, nous avions participé à l’incu- bateur de Microsoft. Nous sommes même allées jusqu’en finale. Nous n’avons pas été retenues parce que nous étions trop jeunes dans notre dévelop- pement. Lors du débriefing qui a suivi, c’était encore plus clair pour nous : nous nous étions un peu perdues dans la finalité du projet. Pourtant, nous ne sommes pas sorties dépitées de ce rendez-vous. En fait, nous nous sommes dit tout de suite que les investisseurs qui étaient en face de nous,
être lean comme disent les américains, et ne pas at- tendre que le produit soit parfait. Et puis, quand on lit les histoires d’autres en- trepreneurs, comme Criteo qui a pivoté sept fois avant de parvenir à ce qu’il est aujourd’hui, on se dit que nous n’en sommes qu’au premier !
vrer une veste, un pantalon sympa, un sac à main en express pour le soir. Nous sommes une marketplace gestionnaire, le stock va donc évoluer en fonction de notre croissance, il y aura un enjeu de stockage. il y aura un enjeu financier aussi. après les premières levées de fond en love mo- ney puis crowdfunding – soit autour de 45000 € –, un emprunt bancaire et une subvention BPi, nous avons programmé une levée de fonds d’ici octobre avec, d’ici là, de l’acquisition d’utilisateurs. il en faut 10000 pour avoir un retour significatif, une commu- nauté que l’on veut surtout fidéliser et qu’il va donc falloir faire vivre. il y a des idées dans le pipe ! F.B. : il y a deux choses essentielles en vue, par rap- port à ce que nous voulons faire de cette marque. d’abord communiquer cette idée de luxe joyeux. idée originale que j’aime- rais voire diffuser. Puis, quelque chose de plus pro- saïque : planter des dra- peaux dans des grandes
F.B. : Nous essayons de nous concentrer sur les fonctions essentielles que nous avons choisies de ne surtout pas externaliser : la création, le studio et même un atelier de fabri- cation de prototypes et de pièces exceptionnelles. Es-
F.B. : Même en phase de croissance, il n’existe au- cune certitude, l’échec est toujours possible. il faut garder cette courte phrase en tête : cela peut ne pas fonctionner. Nous avions par exemple des tendances de vente à Paris qui se sont bouleversées dans le mau- vais sens depuis les évé- nements du 13 novembre. dans certains cas il y a des enseignements à en tirer, d’autres fois ce sont de mauvais enchaînements. Je crois que dès que l’on com- mence à se dire que c’est gagné, on se met en danger. Je garde toujours en tête une idée que j’ai apprise lors de mes débuts profes- sionnels chez L’Oréal et qui ne m’a jamais quitté : le concept de saine inquié-
Le lifestyle est un peu plus intemporel alors que la mode est aujourd’hui dans une accélération faramineuse du temps
des pointures du secteur, nous avaient fait gagner six mois. il faut être un minimum schizophrène pour lancer un produit : être persuadé qu’il est le meilleur, le vendre comme tel et en même temps pou- voir s’adapter, changer, re- connaître qu’il était fina- lement un peu bancal. La
tude. Cela éloigne un peu de l’insouciance et de la légèreté, mais je l’ai tou- jours dans un coin de la tête, même si je ne la com- munique pas forcément au- tour de moi.
Quels sont vos objectifs pour les mois à venir ? J.V. : À ce stade, pour nous, il ne s’agit pas uni- quement d’entreprendre, de créer, puis de revendre. Nous avons envie de voir grandir Henjoy et surtout que cela devienne un ré- flexe et un mode de consommation. Plus que le produit, l’appli, nous avons l’envie et l’ambition que la location de vêtements devienne une habitude de consommation, ancrée dans le plaisir et dans l’utile. Pas uniquement pour une occasion ou pour un ma- riage, mais faire de la lo- cation de vêtements une habitude ancrée : j’ai un rendez-vous, je me fais li-
villes du monde et voir la marque présente là où elle ne l’était plus du tout, et là où les choses se passent à Tokyo, à New York, à Los angeles, à Shanghai, à dubaï, en nous appuyant sur des partenaires. L’été 2015 nous a permis de pré- senter quasi simultanément les différents produits, d’ouvrir notre magasin à Paris et le site internet de vente en ligne. Octobre 2015 a marqué les premiers contacts avec des clients internationaux afin de leur proposer d’établir des par-
© INES-DE-LA-FRESSANGE
des événements physiques réguliers. En interne, la dif- ficulté de nos métiers est, je trouve, de faire attention à ses collaborateurs. Tout va très vite, quelqu’un peut travailler un mois sur un
tenari.
avec nous dans de nom- breux pays du monde. L’ob- jectif est évidemment de poursuivre ce développe- ment, sans oublier la France qui doit rester l’ancrage de la marque, où elle possède une notoriété extraordi- naire.
Fabrice Boé, P-DG Ines de la Fressange
Diplômé d’HEC, il débute sa carrière chez L’Oréal en 1986, groupe qu’il quitte en 2002 après avoir été directeur général de Lancôme monde. Il prend alors la direction géné- rale d’Hermès International durant près de deux ans. Il intègre ensuite les médias en devenant, entre 2004 et 2010, P-DG de Prisma Médias et membre du directoire de Gruner+Jahr, groupe Bertelsmann. Membre du conseil de surveillance de M6 de 2008 à 2010, ce dirigeant expérimenté de 53 ans a fondé ensuite FB Conseil & Stratégie, en- seigné à HEC, avant de prendre les commandes d’Ines de la Fressange en 2013.
difficulté, pour nous ne fut sentiel aussi, le marketing, toujours avec de petites pas d’abandonner le projet, la communication, le pilo- structures, réactives, jeunes, mais de réadapter le dis- tage de la marque et la ges- souvent naissantes même. cours pour les investisseurs tion des partenariats, par C’est une question de historiques. Je crois que la exemple avec Uniqlo. Nous moyens mais c’est aussi clé pour une start-up, c’est voulions aussi maîtriser un choix alternatif assumé. d’avoir cette capacité à être nous-mêmes la qualité, la Nous insufflons un peu le plus flexible possible,
ats de distribution
Propos reccueillis par Olivier Remy
Mai 2016 29