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n°26
rH & FormAtioN Carrières & Talents - Personnalisation des parcours
pants. « L’executive edu- cation est nécessairement multi-domestique dans son format en part-time. Ce type de programme diplômant correspond à
plexité qui demande une approche transversale et une remise en question sur le rôle de manager », confie Nathalie Lugagne. Et Jean-François Fiorina
diplôme de grande école en comparaison d’un di- plôme d’entreprise. De plus, notre expertise exige aussi une évalua- tion extérieure à l’entre-
Dans ce type d’appren- tissage, le contenu à dis- tance est à la fois syn- chrone et asynchrone, en aval et en amont du pré- sentiel, pour réaliser un
responsable d’Audencia. Cela dit, tous les pro- grammes s’y prêtent avec plus ou moins d’intensité. L’executive mbA par exemple permet de «blender» une partie de ses contenus mais les as- pects communautaires et le relationnel prévalent. idem pour les mbA. Et ce, même si ces formules sont loin d’être en reste en matière d’innovation numérique. « L’executive MBA ne peut exister qu’en distanciel mais chaque participant de- meure équipé d’une ta- blette avec un environ- nement digital sur me- sure », nuance William Hurst
répondent à des besoins personnels de formation tout en structurant ces choix vers une spéciali- sation, afin de pouvoir faire valoriser ces électifs sur le monde du travail », met en évidence bernard Garette. Cette caractéris- tique n’est pas que l’apa- nage du mbA. En atteste la liste de programmes qui jouent sur le côté double diplôme. mais le mbA désire également embrasser la tendance. A l’image de HEC et de son mbA qui peut se doubler d’un master of finance, couple de di- plômes très prisés par les grandes banques d’af- faires par exemple. La chose est courante aux Etats-Unis.
Le blended learning ou tout l'art de savoir marier son moi présentiel et son moi virtuel...
En conséquence, le gain de temps passé en distan- ciel sur du théorique ou sur des projets qui ne pré- supposent pas de mise en relation physique permet de développer des péda- gogies innovantes. A l’image de «l’action lear- ning» ou du «learning by doing». « Nos programmes sont des lieux de formation par la pratique en lien di- rect avec l’entreprise. Les participants sont amenés rapidement à collaborer autour de projets conseil d’envergure internationale, en partenariat avec Whar- ton, la fondation Gates ou encore de grandes ONG par exemple », illustre ber- nard Garette.
Stanford, entre autres, propose d’allier son mbA avec un master en ingénierie informatique. « Nous assistons à une montée dans la technicité des métiers », ajoute ber- nard Garette. D’autres mariages s’annoncent aussi dans les domaines de la biotechnologie, du big Data et de l’écono- mie de la santé. Les chan- tiers sont nombreux et poussent même les écoles à réfléchir à de l’inédit où il s’agirait de construire de nouveaux profils à la croisée du doctorat et du mbA. Ces évolutions en matière de formation continue amè- nent aussi les institutions à affirmer leur spéciali- sation et leur position- nement. D’autant que les offres de formation s’ex- priment de plus en plus via appel d’offres. « Le cœur de métier d’une école reste sa créativité pédagogique et sa capa- cité à trouver des solu- tions innovantes. Ce fai- sant, l’une des tendances
une volonté de changer de poste sans pour autant faire preuve d’une grande mobilité. Deux cas de figures permettent d’accéder à ces mar- chés : soit nous propo- sons des tracks locaux de formation soit nous réalisons un programme en co-branding », sou- tient Nathalie Lugagne, doyenne associée pour l’Executive Education à HEC. Par ailleurs et in- dépendamment de leur formule, ces programmes s’efforcent ces dernières années de répondre au développement très de- mandé des managers skills. « Entre autres, la montée en leadership est très demandée dans nos programme. Le contexte de l’entreprise a évolué. L’enjeu fort est le ma- nagement de la com-
de compléter : « L’air du temps, c’est la trans- formation et le manage- ment. L’une des vérita- bles préoccupations des entreprises revient à ex- primer un besoin de mise aux normes des popula- tions employées dans des filiales et des entités éloi- gnées de la maison mère. Notre rôle revient ainsi à inculquer une culture
prise et permet une re- connaissance plus forte entre les collabora- teurs. »
transfert de connais- sances et optimiser les temps de présence en for- mation ou en entreprise. « Si les MOOCs recher- chent toujours leur bu- siness model, ils peuvent s’intégrer dans un par- cours diplômant et se substituer à du présentiel dès qu’il y a un processus de contrôle sur la vali- dation des compétences.
VERS UNE CUSTOMISATION DES PROGRAMMES De nombreux change- ments bouleversent les programmes diplômants de la formation continue. outre la poussée de l’en- trepreneuriat dans chacun des formats de formation, l’avenir augure d’une plus grande personnali-
NE JURER QUE
PAR LE «LEAR- NING BY DOING», LE CADRE EN ACTION...
Apprendre dans une for- mule «blendée» ou en «blended learning» est à
n sera
La demande des entreprises s'exprime de plus en plus via appel d'offre, ce qui pourrait aboutir à des consortiums d'écoles à géométrie variable pour y répondre
maison et homogénéiser la mode. Le digital est A ce titre, nous sommes sation et customisation la population salariée plus que jamais facilita- en train de développer des programmes.
tout en possédant la ca- teur de parcours. L’idée un MOOC sur la respon- « Ce phénomène répond pacité à diplômer. N’ou- étant que le présentiel, sabilité globale qui ser- à l’enjeu pour les parti- blions pas la valeur sym- grâce au distanciel, est vira à valider une unité cipants de piocher parmi bolique plus forte d’un de plus en plus valorisé. de valeur », continue le de nombreux électifs qui
futures de formatio. certainement l’alliance des écoles ou la forma- tion de consortium à géo- métrie variable pour ré- pondre de manière opti- male aux appels d’offres qui émaneront des entre- prises », conclut Jean- François Fiorina.
Geoffroy Framery
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DéCEmbrE / JANviEr