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Décryptage - Les Community Managers STRATéGIE & INNOVATION NUMéRIQUE
Cette complexité, et la prise en compte croissante des enjeux réels – le commu- nity manager est de fait de plus en plus souvent en première ligne pour dés- amorcer une potentielle crise médiatique – ont contribué à une certaine professionnalisation de la profession. L’apparition de formations et de cursus consacrés à la gestion de communauté en atteste, comme celle proposée par l’IMCI. « C’est une for- mation de reconversion professionnelle, explique Mathieu Rossi, responsable pédagogique à l’IMCI. Nous mettons à niveau les compétences en communi- cation, marketing, leur ap- prenons à connaître les dif- férents réseaux sociaux, à définir des cibles, les bonnes pratiques pour ani- mer une communauté et
lon l’entreprise où il opère. En un sens, un community manager est un couteau suisse. Dans une PME, il aura tendance à être res- ponsable de la stratégie, de la veille et de l’implé- mentation pratique ; dans une grande entreprise, où il y aura des spécialistes de la veille et une direction globale de la communica- tion par exemple, il sera plus souvent cantonné à la production et publication de contenus, et à l’interac- tion avec les internautes. « Le terme de community manager a été tellement galvaudé, recouvrant tel- lement de réalités diffé- rentes, que les marques s’y perdent et ne comprennent plus toujours ce que c’est », estime Christophe Thil, fondateur de Blueboat, et organisateur du salon Erep- days à Mulhouse, centré
ainsi, grâce à sa connais- sance intime du sujet, à prendre un rôle de plus en plus organisationnel et stra- tégique pour devenir en
du rôle du community ma- nager – un rôle dicté par l’évolution du comporte- ment des consommateurs. Depuis 2012 environ, la
contenu de marque et ré- pondre à des commentaires du registre du « LOL », « super », ou autre « MDR », n’a pas forcé-
charge de l’image de marque et de la relation client, alors que des web- conseillers pourraient être formés à la compétence de community management, de même que des personnes de la communication et du marketing... D’autant que l’une des spécificités du community manager – le fait qu’il soit un spécialiste du monde digital – risque fort de disparaître dans les
Certains se demandent s’il est raisonnable d’avoir une seule fonction en charge de l’image de marque et de la relation client
quelque sorte l’architecte de la stratégie sociale des entreprises. Mais cette évo- lution (qui est déjà un état de fait dans des petites en- treprises) n’est qu’une pos- sibilité parmi d’autres.
gestion de la relation client sur les médias sociaux a pris de l’ampleur, princi- palement sur Twitter. Les entreprises de services (té- lécoms, banques, assu- rances, transport, e-com- merce en particulier) ont commencé à vouloir dé- velopper un Social CRM, non pas par choix mais en réaction au comportement des consommateurs. Ces derniers, de plus en plus, contournent les dispositifs
ment les compétences né- cessaires pour traiter un dossier client (par exemple, pour une assurance, un chargé de clientèle peut être nécessaire). Du coup, on voit certains community managers jouer de plus en plus un rôle d’interface, orientant les clients et pas- sant les messages. Et cer- tains se demandent de plus en plus s’il est bien néces- saire et raisonnable d’avoir une seule fonction en
enir, avec le
AVENIR INCERTAIN NÉANMOINS
De fait, si le community management semble avoir définitivement trouvé sa place dans l’entreprise ou la collectivité, le sort du
années à v. mouvement de fond de di- gitalisation des entreprises. Certes, la plupart des spé- cialistes estiment que le community manager a un rôle essentiel à jouer dans ce processus, mais il pour- rait bien avoir comme prix sa dilution.
Jean-Marie Benoist
Le cauchemar du community manager : le client râleur sur son canapé
Nouveaux métiers
Les petits nouveaux du Web 2.0
Le community management n’est pas le seul métier à être apparu (ou à avoir été profondément modifié) ces dernières années sous l’impulsion de la généralisation du digital. L’APEC en avait référencé une douzaine, dont les domaines de compétence sont plus ou moins bien définis. Du côté technique, la complexification des infrastructures infor- matiques et le recours croissant aux solutions de type Cloud ou Saas ont créé les urbanistes SI – qui s’occupent de garantir la fiabilité du système d’information et son évolution – et les ingénieurs Cloud et virtualisation. Le rôle des responsables de datacenters, s’il n’est pas nouveau, devient de plus en plus crucial, comme celui des Responsable de sécurité des systèmes d’informations (RSSI) et, dans un autre ordre d’idée, celui des gestionnaires des contrats informatiques, qui doivent optimiser des coûts qui ne cessent d’augmenter. L’autre grande tendance de fond du monde digital, le Big data, est en train de donner naissance à toute une branche de spécialistes de l’analyse de grandes quantités de données non structurées : data miner, data analyst ou encore data scientist, trois appellations qui sont encore plus ou moins interchangeables.
Mais la transformation digitale des entreprises fait que la révolution numérique affecte également des métiers qui ne sont pas purement informatiques. Avec le développement des nouveaux outils et usages du Web 2.0 sont apparus, en même temps que le community manager, le social media manager (spécialisé dans l’élaboration de stratégie pour réseaux sociaux), le webmarketer, l’ergonome web, le digital brand manager (qui s’occupe de l’image de marque sur les réseaux numériques)... En bref, tout ce qui touche aux domaines de la communication, du mar- keting, voit arriver un ou des nouveaux acteurs qui s’occupent de leur aspect digital. Il ne faut pas non plus oublier les métiers liés à la veille et à l’e-réputation. Toutes ces appellations sont encore un peu floues, et parfois se recouvrent partiellement (comme le digital brand manager et le consultant e-réputation) ; les prochaines années devraient être marquées par une rationalisation
une page, comment faire de la veille et du calcul d’impact... » Le cursus pré- senté, et le fait que chaque matière soit exposée par un spécialiste, traduit bien l’un des problèmes essen- tiels du community mana- ger : le métier est difficile à définir car il est en évo- lution constante – puisqu’il doit s’adapter aux usages de la communauté – et à géométrie très variable se-
sur l’e-réputation et le com- munity management. Mais ces transformations constantes et cette adapta- bilité pourraient bien être la clé d’une évolution vers une fonction plus straté- gique. Somme toute, les personnes qui connaissent le mieux la communauté et les réseaux sont ceux qui s’en occupent tous les jours. Le community ma- nager pourrait être amené
community manager – dé- fini tel qu’il est aujourd’hui – est lui plus incertain. La question à l’origine de ce doute, et à laquelle per- sonne n’a encore la ré- ponse, est la suivante : est- ce que le community ma- nagement va devenir un métier, ou une compé- tence ? La formulation peut sembler étrange au premier abord, mais trouve son ex- plication dans l’évolution
traditionnels (de type hot- line) de plainte ou de SAV et préfèrent le Web (on re- vient aux notions d’immé- diateté et d’authenticité portées par Internet). Pour- quoi s’embêter à attendre une demi-heure au télé- phone alors qu’un tweet bien senti attire une réac- tion quasi-immédiate ? Le problème est qu’un com- munity manager embauché avant tout pour publier du
des dénominations.
SEPTEMBRE 2015 55