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Créer aujourd’hui - Trouver l’associé idéal CluB EnTREPREnDRE
Galy, cofondateur de la société Green-acres.com et ancien président du Centre des jeunes diri- geants de la Défense (CJD la Défense)(1). A plusieurs, le créateur a l’impression de minimiser le risque mais se retrouve souvent avec quelqu’un qui n’ap- porte aucune valeur ajou- tée à l’entreprise. On s’as- socie alors avec un mem-
pérenne dans la durée. la faute à un repositionne- ment commercial ou à un changement de cap. « On encense souvent le tandem magique du manager et de l’ingénieur. Par exem- ple, si l’associé était un commercial grand compte, son background peut coin- cer au moment de démar- cher par téléphone des TPE et des PME. Et in- versement, le profil ingé- nieur sera moins utile si le projet concerne davan- tage la configuration ou l’installation du produit que sa conception », met en garde Benoît Galy. En définitive, la question qui prévaut, plus que le back- ground, consiste surtout à savoir jauger le degré d’agilité des associés après avoir défini un cap à partir des allers-retours entre la réalité du marché, les attentes clients et le projet de base.
cise Michel Coster. le socier quand on n’est pas partage les mêmes valeurs leadership consiste davan- capable dès le départ d’entreprise », soutient tage en la pierre angulaire d’évoquer les sujets qui Benoît Galy. Entre autres, d’une équipe qui autorise fâchent. En formation, se pose la question du que
investissements à venir ?... Bien s’associer passe donc par la construction d’un cadre de référence collec- tive qui permettra des ajustements coopératifs pour éviter un divorce pré- maturé. « Ce socle com- mun introduira des phases permanentes d’échanges sur ce qui bouge dans l’entreprise afin de re-ci- menter et ré-amender le cadre de référence », continue Michel Coster. Concrètement, il s’agira de prendre le temps de connaître son associé pour
La première cause de mortalité des entreprises naissantes reste le conflit ou le départ d'associés
un équilibre d’expression de chacun. une manière d’affirmer un but commun et de s’approprier collec- tivement les objectifs fixés. « Il ne faut pas s’as-
nous recommandons l’em- ploi des méthodes héritées de Harvard. ‘’Soyez doux avec les personnes et dures avec le problème’’. Il faut s’assurer qu’on
fait-on lors des premières rentrées d’argent : recrute- t-on ? investit-on ? Se paye-t-on ? Comment se voit-on dans cinq ans ? Quelle politique pour les
bre de la famille, un an- cien collègue ou un proche pour de mauvaises raisons, ce qui est assez contradictoire au final avec l’intention de départ. Car au moment de de- mander à des entrepre- neurs les best practices, tout le monde est d’accord sur la complémentarité des compétences. » Au- trement dit, vaut-il mieux fuir ses proches et aller piocher dans un vivier in- connu qui permettra de s’accorder avec un profil faisant vraiment écho à son projet ? D’autant que la notion de complémen- tarité est mouvante, tout comme la vie d’une en- treprise. Ce faisant, l’ap- port de compétences de l’associé en début d’acti- vité ne signifie pas que cette complémentarité sera
« En matière d’associa- tion, il faut avoir une très forte clarté sur l’exercice du pouvoir et du leader- ship », affirme Michel Coster. les décisions doi- vent être facilement ac- ceptées/imposées. Et comme dans tout système hiérarchique, l’autorité doit être légitime pour ce- lui qui va embrasser le rôle du leader. Parfois, cela coule de source. S’installe alors un confort psychologique dans un contexte entrepreneurial, où l’un des associés ap- paraît comme le leader naturel. Parfois, seule- ment. Dans bien des cas, il faut nécessairement ins- tiller de la qualité dans l’acte de coopérer, avoir un style de management qui ne soit pas hiérar- chique. « L’esprit start- up, c’est le consensus. En clair, pour faire en sorte que ces équipes fonction- nent bien, le leadership doit prendre en compte les plates-bandes sur les- quelles vont briller les autres dans leur spécia- lité. Le leader doit être en recherche d’avis, de co-décision, de consensus, de co-production », pré-
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DU DIFFICILE PARTAGE DU POUVOIR ET DU LEADERSHIP
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