Page 82 - EcoRéseau n°17

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un réseau, mais surtout de la confiance. Car il reste encore fort à faire pour modifier le statut de l’er- reur et développer chez nos graines d’entrepre- neurs une propension à capitaliser sur leurs expé- riences non abouties pour mieux repartir pour un tour (de table). Un busi- ness trip aux Etats- Unis fut aussi l’occasion pour les participants de l’Exec MBA de Neoma de confronter deux styles
RH & FORMATION Carrières & Talents - L’entrepreneuriat en formation continue design » en tant que com-
généralistes capables de gérer une unité dans toute sa globalité. Mais dans toutes les conventions, plus de 20% une fois diplômés deviennent entrepreneurs, créent ou reprennent un business. D’où un intérêt grandissant pour l’intra- preneuriat et l’entrepre- neuriat », se réjouit Svet- lana Serdukov, directrice de l’Executive MBA à Neoma. Cela a donné de la suite dans les idées par exemple à Benoit Salem-
pétence s’acquérant à force d’expérimentation et de prises de risques. « Il s’agit de concevoir de nouveaux business mo- dels créateurs de valeur, et ensuite d’être capable de les implémenter. Si on accepte cette définition pour l’acte d’entreprendre, ces compétences décrites peuvent se concrétiser en tant que salarié, créateur voire même les deux. Je ne fais pas de dichotomie
il reste encore fort à faire pour modifier
Entreprendre c’est finalement faire en sorte que les rêves de la nuit deviennent la réalité du jour
bier, president d’AddValue Assurances, créée en mai 2013 pendant l’executive MBA à Neoma : « J’ai effectué un executive MBA parce que l’entreprise pre- nait en charge le finance- ment et me promettait une belle carotte en termes d’avancement. En cours de parcours, j’ai réalisé que j’avais une âme d’en- trepreneur... » Change- ment de fusil d’épaule pour Benoit Salembier qui décèle une opportunité de marché à combler dont il serait le pionnier en ma- tière de solution et de conseil. « La formation m’a clairement permis de lever la tête. Je n’aurais pas franchi le pas avant l’Exec MBA. Je me serais convaincu seul que le pro- jet était trop complexe, trop ambitieux », poursuit l’alumnus de Neoma. Ef- fectivement, la plupart des formations de troisième cycle fournissent une bat- terie d’outils de gestion,
d’entrepreneuriat. Le chef d’entreprise français passe le plus clair de son temps à gérer les imprévus, col- mater les brèche et étein- dre les incendies tandis que l’essentiel du temps chez le gestionnaire amé- ricain est dédié en priorité à fixer un cap stratégique, en portant haut et fort l’étendard de son entre- prise auprès des investis- seurs par exemple. Autre mission que s’assigne l’en- trepreneur américain, celle de recruter des talents qui dépassent de loin les com- pétences du gestionnaire
nancer des chaires entre- preneuriales. Un vif intérêt suscité par l’effet disruptif des start-up. Et même si la pratique n’est pas en- core mainstream, certains incubateurs réussissent des cycles complets en matière d’entrepreneuriat. De l’idée à la création. De la pérennisation à la revente. Ou comment partir en re- traite juste à la sortie de ses études...
concept. Puis du concept, concevoir un business mo- del. Concrétiser le busi- ness model par une activité rentable en générant du cash flow et de la crois- sance. L’ensemble de ces étapes qui transforment une innovation en un nou- veau business ne signifie pas nécessairement créer une entreprise. Il peut s’agir également d’un transfert vers de l’existant. « Un process de concep- tion de nouveaux business models et leur déploiement dans la réalité. Voilà ce
qu’on entend par entre- prendre, nuance Michel Coster. Aujourd’hui, on est trop dans la création et on oublie que l’entre- preneuriat cela se passe aussi dans les ETI et les PME. L’innovation trouve un terrain d’atterrissage ailleurs que dans la créa- tion. » A contre-courant du mythe de la jeune en- treprise cotée en Bourse, créée ex-nihilo suite au rêve du créateur, les pro- fessionnels de l’entrepre- neuriat y opposent donc la notion de « business
DES SIGNES ENCOURAGEANTS Autre signe porteur d’es- poir, certaines formations autrefois réservées à la formation des dirigeants encouragent les projets ambitieux. « L’executive MBA n’est pas dédié à 100% aux entrepreneurs. Sa première vocation est de préparer des spécia- listes déjà en place en en- treprise et d’en faire des
maine de pré-
BUSINESS DESIGN ET INTRAPRENEURIAT Passer d’une idée à un
dans leur do. dilection. Une relation aux pairs différente, qui traduit une autre manière d’en- treprendre. Sans nul doute une source d’inspiration pour les professionnels de la formation, qui encou- ragent leurs ouailles à en- treprendre.
entre les créateurs et les salariés », développe Mi- chel Coster. On aurait donc tort de croire que seules les start-up peuvent à elles seules relancer la croissance. La solution viendrait également des entrepreneurs qui amènent leur talent dans des en- treprises existantes. Le message a d’ailleurs été entendu et approuvé par les politiques publiques. Le but ? Promouvoir les in-startuppers autant que les startuppers.
le statut de l’erreur
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FÉVRIER 2015
Geoffroy Framery