Page 28 - EcoRéseau n°16

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n°16
PANORAMA Grand Angle - Ils cumulent business et politique
aient un autre regard sur la mondialisation, un autre tempo, et un véritable tro- pisme international par leur entreprise ». Mais celui qui s’est essayé aux vicissitudes de la vie d’un dirigeant de petite boite sera aussi des plus efficaces sur le plan opérationnel – son expertise large touchant des domaines aussi variés que la finance, le juridique, les ressources humaines, le management, etc. « Celui qui vient d’une corporation où l’on n’est pas rompu à l’exercice de la tenue d’un budget va souf- frir. Il lui faudra deux ans pour comprendre, laps de temps pendant lequel il ne sera pas efficace », illustre Michel Vaspart. Or la vi- tesse de décision, exercice dont il est coutumier dans son quotidien entrepreneu- rial, est primordiale dans le développement des projets. « Cette capacité à concerter sans tergiverser ne doit sur- tout pas s’oublier en pre- nant la tête d’une collectivité », insiste le Bre- ton. C’est principalement cet atout qui fera avancer plus vite que les autres. « Le sens de l’organisation, la capacité à travailler en équipe en mode projet et donc à répondre à des pro- blématiques transversales, ne sont pas à négliger », précise Virginie Calmels. Ce qui dénote généralement est sa volonté de concrétiser,
d’être « dans le faire ». « Car l’attachement à l’exé- cution peut être faible dans les collectivités », soutient la femme d’affaires. La créati-
exemple se tourner vers les primes au mérite, sortir au maximum du système de fonctionnariat à l’ancien- neté », illustre le Corrézien
qu’ « être maire, ce sont avant tout des responsabili- tés ». Cette phrase me choque un peu. Oui ce sont des responsabilités, mais
exactement comme une en- treprise, ce qui semble loin d’être le cas. « Par exemple il importe de garder à l’es- prit que les gens recrutés
les objectifs business dans l’entreprise. « Passer tout son temps dans les dossiers et dans l’aboutissement des projets en négligeant les re- présentations et les actions de communication, parce qu’elles nous semblent être une perte de temps ou ne pas créer de valeur, est une prodigieuse erreur d’appré- ciation », résume Virginie Calmels. Ce rapport au temps est de plus alourdi dans les collectivités par la superposition des structures. Les compétences partagées avec l’Etat – en urbanisme par exemple – allongent inexorablement les délais. Les élupreneurs doivent donc éviter de se comporter comme de jeunes chiots dans un jeu de quille et changer leur référentiel temps – « même s’il faut œu- vrer pour réduire le temps administratif autant que faire se peut, la persistance et la patience sont de ri- gueur », insiste Virginie Calmels. Mais ils doivent aussi s’efforcer de prendre en compte une notion de consensus beaucoup plus forte. « La démocratie s’ex- prime dans une collectivité, et il faut la faire vivre, sous peine d’être taxé de diri- gisme », affirme Michel Vaspart, selon qui « le piège principal et classique est d’appliquer stricto sensu la gouvernance d’entreprise dans la collectivité ». Alors
Un entrepreneur qui se veut dynamique se remarque assez vite au conseil municipal...
dans les collectivités le sont pour 40 ans. Une erreur de casting dans une entreprise est préjudiciable, elle est dé- sastreuse dans une collecti-
vité non plus n’est pas un mythe. « Celui qui a connu le business apporte souvent un vent nouveau en matière de management. Il va par
Elus-avocats
L’éternel débat
Claude Nougein. Sa faculté d’innovation peut faire des merveilles, même dans un environnement plus rigide. « On me dit souvent
pas seulement. J’ai une en- treprise de communication, d’objets publicitaires et de graphisme. J’ai fait une école de commerce et ai tout
Jean-François Copé, Rachida Dati, Noël Ma- mère, Frédéric Lefebvre..., autant de personna- lités politiques qui ont un point commun, et pas des moindres : celui de cumuler un man- dat d’élu et une activité d’avocat d’affaires. Et ils sont loin d’être les seuls dans ce cas. Parmi les 577 députés siégeant à l’Assemblée natio- nale, plusieurs dizaines sont des ténors du Bar- reau, à l’instar de François Baroin ou Patrick Devedjian. Il faut dire que les cabinets d’avo- cats sont nombreux à s’arracher de tels profils, pouvant apporter leurs précieux carnets d’adresse et réseaux. Pourtant, les risques d’un tel mélange des genres sont bien connus : conflits d’intérêts, trafic d’influence, etc. On l’aura compris, être à la fois avocat et parle- mentaire, sénateur ou député, soulève nombre de questions déontologiques. Et pour cause : bien difficile d’imaginer qu’un élu puisse conserver sa liberté de parole tout en étant gracieusement payé pour aider tel particulier ou entreprise à s’accommoder avec la loi... C’est dire si la volonté de François Hollande d’interdire, après le scandale de l’affaire Ca-
huzac, le cumul d’un mandat parlementaire avec l’exercice d’une fonction de conseil, tom- bait à point nommé. Pourtant, cette incompa- tibilité nouvelle, initialement prévue dans le cadre du projet de loi sur la transparence de la vie publique adopté fin 2013, est restée let- tre morte. Si le gouvernement a donc fait ma- chine arrière en refusant de s’atteler une bonne fois pour toutes à un tel sujet sensible, il n’a toutefois pas hésité à abroger en avril 2013 le décret passerelle parlementaire/avocat adopté un an plus tôt, juste avant les élections présidentielles. Ce texte permettait en effet aux députés, sénateurs et anciens ministres de devenir avocats sans formation, ni examen spécifique, sous réserve d’être titulaire d’une maitrise de droit et de justifier huit ans d’exer- cice de responsabilités publiques. Taillé sur me- sure par les ex-ministres et parlementaires appelés à se reconvertir en cas d’alternance politique, le décret avait suscité un tollé chez les avocats. On comprend aisément pour- quoi...
Charles Cohen
Il faut accepter que dans les collectivités le temps perdu soit beaucoup plus important, en réunions, écoute des gens, inaugurations. Le côté humain est décuplé
vité », énonce Michel Vaspart. Il est une bêtise de croire ces entités semblables en tous points pour Jean- Christophe Fromentin, qui rappelle que « les objectifs sont différents et la notion de rendement n’est pas du tout la même lorsqu’il s’agit de services publics. Il faut accepter que dans les col- lectivités le temps perdu soit beaucoup plus important, en réunion, en écoute des gens, en inaugurations ». Le côté pédagogique et humain est décuplé aussi, quand tout est plus direct et concentré sur
DÉC. / JANV.
LES PIÈGES DE
CE MARIAGE INATTENDU
Malgré leurs atouts, nom- bre d’élupreneurs se sont brûlé les ailes. Les Icare sont généralement ceux qui ont posé comme postulat qu’une collectivité se gère
CE QUE LA CITÉ AURAIT À Y GAGNER Dans un pays dont les habi- tants regardent avec mé-
de suite après créé cette en- treprise, en 1981. Mon mé- tier est donc avant tout la créativité, j’ai toujours les antennes qui bougent, et je m’en sers dans mon man- dat d’élue », précise Mari- lyn Brossat.
qu’on a besoin d’un chef fort dans l’entreprise – car celui-ci est responsable, sur- tout quand il est propriétaire –, on a besoin en politique d’un responsable qui excelle dans le compromis et la mise en route des rouages. « C’est une gymnastique in- tellectuelle d’osciller entre ces deux mondes, et certains n’y parviennent pas », dé- plore Marilyn Brossat.
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