Page 14 - EcoRéseau n°31

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n°31
PAnoRAMA Grand Angle - Le capital immatériel, arme sous-estimée
L'occasion pour EcoRéseau Business d'enquêter sur le sujet principal du panorama, politique, sociétal ou macro-économique
CHAMP DE DÉFINI- TION TRÈS ÉLARGI Que comprend cette nébu- leuse qui ne figure que par- tiellement dans les lignes du bilan ? Premièrement le capital humain, soit le sa- voir-faire collectif et indi- viduel : « Finalement tout ce qui se trouve dans la tête du salarié en fin de journée comme les mythes, la culture d’entreprise... », décrit Jérôme Julia. Le sa- voir-faire, les compétences, les qualifications, la per- sonnalité du dirigeant sont inclues. « La personne en charge d’une machine dis- pose de sa fiche de poste, mais il y a aussi son tour de main et ses petits trucs, sa relation avec les autres collaborateurs... », précise Jérôme Julia. Dans une
fesseur à l’Essec, spécialiste du sujet (2), a ainsi démon- tré une très forte corrélation entre le capital humain et
valorise mal selon Emma- nuel Derrien, fondateur de Enjoy Your Business et pré- sident de la CGPME du
dans les murs à la fin de journée, comme la gouver- nance, les procédures, les outils et méthodes, la pro-
Tout sauf virtuel...
L Lesactifsnonfinanciersetnonmatériels,touchantàl’identitédesentreprises,sontlesmeilleursindicateurs de leur santé future et de leur capacité à innover.
’exemple est ancien priété intellectuelle, la com- mais a marqué les munication interne, le esprits : Thomson, SI... », énumère Jérôme Ju-
en situation plus que diffi- lia. En matière d’organisa-
cile, risquait d’être bradée à 1 franc... avant d’être va- lorisée, trois ans plus tard seulement, à plusieurs mil- liards de francs ! L’ancien fleuron français avait donc quelques secrets dans sa be- sace. Et si les « chefs d’en- treprise étaient plus nantis qu’ils ne le pensent ? », s’interrogent Hervé Bacu- lard fondateur de Kea Part- ners, et Jérôme Julia, di- recteur du même cabinet et de l’observatoire de l’im- matériel, dans un ouvrage sur le sujet (1) ? Les consul- tants enjoignent les diri- geants de PME à relever leurs actifs immatériels, pre- miers indicateurs avancés de la santé, croissance et même pérennité des entre- prises. Théorique ? Désin- carné ? Au contraire, terri- blement concret. 86% de l’économie française est im- matérielle. L’observatoire de l’immatériel cherche à aider les PME dans la va- lorisation et la revitalisation de ce domaine.
tion, mieux vaut par exem- ple éviter la trop grande centralisation sur un diri- geant irremplaçable.
« Le capital humain comprend l’ambiance interne, l’organisation plus ou moins centralisée, la culture d’entreprise ? Quelle drôle d’idée ! »
MONDE ACCÉLÉRA- TEUR DE CONTACTS ET CONNEXIONS Troisièmement le capital relationnel, qui est tout ce qui relie l’entreprise à son environnement : action- naires, concurrents avec qui une entente cordiale évite des procédures judiciaires, candidats au recrutement, fournisseurs avec la création d’un écosystème comme savent très bien le faire les entreprises allemandes. Les contacts avec les autorités ont aussi leur importance. Hadrien Pouch, associé en évaluation chez Mazars, évoquant d’éventuelles synergies potentielles et ex- clusivités qui donnent de la valeur, cite ainsi cette entreprise qui a mis plu- sieurs années pour obtenir le droit d’importer des voi- tures d’une certaine marque au Viet-nam : « Tout le monde veut être son parte- naire, ce temps de procédure est une barrière à l’entrée,
étude menée avec la Banque le taux de croissance. Les Cher : « La main d’œuvre de ces métropoles ».
de 1000 coûts induits par les salariés est peut-être plus difficile Deuxièmement le capital
Populaire auprès
TPE-PME, Gilles Lecointre, peuvent sensiblement varier. à trouver à Bourges, mais organisationnel, « statisticien économiste pro- La stabilité des effectifs se elle est plus fidèle et moins concerne tout ce qui reste
L’évaluation de l’incorporel est devenue critique dans le BtoC et dans les services. Moins dans l’immobilier, la banque
qui
et les industries capitalistiques
chère que celle de Lyon ou Paris, ce qui est sous-estimé par des PME qui s’évertuent à rester dans les couronnes
Relations avec le client
Des services chevaux de Troie
de photocopieuses (75% de ses revenus) ou Mi- chelin avec son « Fleet Solutions », se sont en- gouffrés dans le créneau, ne proposant plus des photocopieuses ou des pneus, mais des solu- tions. Elles s’engagent pour un nombre de pho- tocopies ou de kilomètres, à charge pour elles de placer les produits idoines, qui continuent de leur appartenir et qui doivent durer le plus longtemps possible. Les raisons ? Réparation, maintenance, formation... s’appliquent sur un parc en place. On ne vend plus en « one shot » un produit, mais un service qui signifie plus de récurrence, d’in- corporel et donc de rentabilité potentielle. « La valeur se loge maintenant dans la maîtrise de la relation qui se tisse entre l’entreprise et ses
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Juin 2016
La relation avec les clients est souvent cruciale, souligne Hadrien Pouch, associé chez Mazars dans le département financial and advisory ser- vices : « Prenons l’exemple de Sidel, qui est l’em- bouteilleur attitré de Coca-Cola. Ses potentiels acquéreurs chercheront à acheter la relation d’exclusivité, qui a bien entendu une valeur très importante ». On l’aura compris, mieux vaut pour l’acheteur de l’entreprise connaître tous les liens, et savoir en amont que le dirigeant actuel joue au golf tous les mercredis avec le principal client, par exemple. C’est aussi pour cette question de contacts que des industriels multiplient des of- fres de services autour de leurs produits de base dans le BtoB. Xerox avec ses contrats de location
clients », déclare Wolfgang Ulaga, professeur de marketing à HEC, qui a étudié le sujet. Grâce à l’offre de solutions, l’industriel s’invite chez le client et noue des liens. Lorsque le peinturier BASF s’engage chez Volkswagen à un nombre de voitures peintes sans défaut, il met un pied dans l’atelier du constructeur, anticipe les nouveaux besoins, et, en développant des techniques adap- tées, se rend indispensable : un rempart contre la concurrence et un capital immatériel redouta- ble. Au fil du temps, le client perd le savoir-faire et se retrouve quasiment « marié », ne pouvant se tourner du jour au lendemain vers un autre fournisseur.