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Grand Angle - Le capital immatériel, arme sous-estimée PAnoRAMA
il représente une synergie évidente pour l’éventuel ac- quéreur, ce qui se valorise ». Last but not least, la qualité du lien avec les clients. on parle ici du nom, de la marque, de son image au- près du public. L’élasticité prix est fondamentale. A partir de quand le concurrent
tivité hors coût est essen- tielle à la reconquête in- dustrielle. Alors que l’heure est au benchmarking finan- cier, à la guerre des volumes et des prix imposée par la concurrence chinoise, à la transformation de toutes choses en « commodities », le capital immatériel ne se
valeur obtenue est généra- lement beaucoup plus im- portante car elle intègre les synergies existantes entre chaque actif. L’écart de va- leur entre une approche prospective et les capitaux propres comptables définit le goodwill, et notre mission est de le rationaliser. » Ce-
tiques, secteurs dans les- quels la valeur comptable reste un indicateur perti- nent. »
Valorisation club de foot
Le capital immatériel plus diversifié qu’on ne le croit
La gestion des talents est à la mode : designers dans l’au- tomobile, nez dans l’univers du parfum, stylistes dans le textile, joueurs de football, autant de talents à attirer et fidéliser et autant d’egos à gérer. Dans le football profes- sionnel ces talents, depuis longtemps « starifiés » par rap- port aux autres parties prenantes (entraîneurs, actionnaires, supporters, médias), semblent aujourd’hui prendre le pouvoir (cf. itw de Pierre Rondeau dans Pros- pective). Mais, comme l’expliquent Hervé Baculard et Jé- rôme Julia dans « Les immatériels actifs » (1), il existe des cultures de club qui transcendent la valeur des joueurs. Arsène Wenger, manager général du club d’Arsenal (Lon- dres), affirme que « 90% des carrières footballistiques de haut niveau dépendent du club choisi, du collectif autour du joueur ». L’approche par les actifs immatériels, qui s’in- téresse aux sources de revenus, dépasse l’idée que seuls les joueurs font la valeur du club. Les plus-values réalisées sur la vente des joueurs comptent, mais les recettes TV, de sponsoring, de produits dérivés, de naming du stade, du droit aux paris, etc., doivent aussi être importantes, stables, récurrentes et diversifiées pour conditionner la réussite d’un club. Les deux auteurs ont identifié pas moins de 14 actifs immatériels.
« C’est le moyen de gagner des parts de marché : ré- flexion avec les autorités sur les normes, création de commissions avec des concurrents... les possibi- lités sont multiples », énonce Jérôme Julia, qui évoque « le repreneur des forges de Laguiole qui a réinvesti, créé une école d’artisans locaux, noué des partena- riats pour créer un écosys- tème territorial, afin de créer une nouvelle valeur ». C’est par cette quête de lé- gitimité que la Compagnie des Alpes, qui gère des cen- tres de loisirs et des stations de ski, a renforcé sa marque en fédérant des collectivités, des écoles de ski, des acteurs immobiliers pour l’aména- gement responsable du ter- ritoire, devenant opérateur spécifique. « La marge de progression est colossale, il faudrait créer des labo- ratoires d’innovation en la matière », ajoute Jérôme Julia. un besoin qui n’a pas échappé à la Banque Popu- laire. Suite à un accord de garantie de 300 millions avec le Fonds européen d’investissement (FEi), la banque accorde des prêts innov&Plus aux PME et ETi pour soutenir l’inno- vation dans l’immatériel, « pour des montants com- pris entre 25000 euros et
Le jeu de l’entreprise est de parfaire son capital immatériel pour enserrer, embrasser son client et finalement
ASTUCES ET BONNES PRATIQUES
Activer les immatériels dans les entreprises semble aller de soi. Et pourtant... « Nom-
peut-il voler le client à cause d’un faible attachement ? Cela comprend la puissance commerciale, la concentra- tion du CA. Mieux vaut traiter avec une kyrielle de petits comptes. De même, « plus la vente est physique, plus il y a de contacts et plus grande est la chance de fidéliser. Il faut des «frot- tements» (cf. encadré) », déclare Gilles Lecointre. Toutes ces caractéristiques participent à l’identité de l’entreprise, l’aident à se caractériser par rapport à la concurrence. Répertorier toutes ces pépites invisibles à l’œil nu, auxquelles le taux de marge est corrélé d’après son étude, permet de redécouvrir ses forces dans un monde hypercon- currentiel.
copie pas, et son lien avec la créativité et l’innovation non technologique se confirme.
DIRECTIONS PLUS ATTENTIVES
Petit à petit les dirigeants s’aperçoivent qu’ils peuvent potentiellement prendre de mauvaises décisions faute d’informations quant aux capitaux immatériels, « ra- chetant une coquille vide, fermant un site de valeur ou s’entêtant dans une mau- vaise direction stratégique », déplore Jérôme Julia, qui cite Kodak. « La société n’a pas compris que ses clients achetaient avant tout des souvenirs et de la joie dans les foyers, et non des pellicules argentiques. » Chaque société a une per- sonnalité qui est un réservoir de valeur et donne du sens, et le plus dur est de la dé- crypter. « Une entreprise n’est pas consciente de ce que ses clients lui achè- tent », déclarait le gourou du marketing Peter Drucker. Tous les pays produisent donc des outils de mesure, conscients que la compéti-
NOUVELLE RÈGLE DU JEU
Le capital immatériel est donc plus intégré au calcul financier qui ne suffit plus. Pour Gilles Lecointre – qui s’évertue à valoriser les ac- tifs non comptables avec son modèle Valentin – l’ar- gent est plus une consé- quence de la personnalité d’une entreprise. Laquelle
repousser la concurrence
pendant, les approches sont moins orthodoxes que par le passé, quand « le capital immatériel était utilisé comme simple facteur de pondération qualitatif, dans le cadre de l’analyse des opportunités/menaces, forces et faiblesses », ob- serve Gilles Lecointre. Des propos qui résonnent avec ceux d’Hadrien Pouch : « Il nous faut aussi regarder des domaines difficiles à évaluer – comme le potentiel de nouveau business – et répondre à des questions ardues : les dirigeants sau- ront-ils maintenir la tech- nologie à flot et cherche-
bre de PME ont simplement adopté le nom de leur diri- geant, une hérésie du point de vue de la marque. D’au- tres ne se soucient guère des problèmes de CA trop concentré et ne cherchent pas à densifier leur réseau commercial », énumère Gilles Lecointre. Première- ment, c’est à une cartogra- phie que les dirigeants, gé- néralement plongés dans la stratégie, doivent s’atteler. Deuxièmement, il importe d’intervenir sur la gouver- nance, de « donner une place supplémentaire aux sachants, aux porteurs d’ac- tifs, à une communauté d’ex-
EVALUATION MOINS ORTHODOXE
Pour toutes ces raisons, ces actifs devenus stratégiques sont davantage pris en compte. Auparavant on ne jurait que par l’analyse des états financiers. « On peut considérer que les capitaux propres comptables d’une société sont un premier in- dice de valeur ; vient ensuite le temps de se poser la ques- tion de la réévaluation des actifs à leur juste valeur.
7,5 millions d’euros, sur des durées d’amortissement de deux à dix ans depuis 2014 », se réjouit Christophe Descos, directeur du marché des Entreprises et institu- tionnels.
Le capital immatériel, cette petite touche qui personnalise l’entreprise et différencie de la concurrence...
ne doit p.
un coup, un bon produit, mais savoir s’introduire chez leclient:«Sonjeuestde parfaire son capital imma- tériel pour enserrer ce client, l’embrasser le plus fort possible pour finalement repousser la concur- rence ».
C’est une approche de va- lorisation reposant sur une analyse du patrimoine de la société, résume Hadrien Pouch. Mais c’est certai- nement au travers de mé- thodes prospectives, telle que l’actualisation des flux de trésorerie futurs («dis- counted cash flows») que s’exprime au mieux le po- tentiel de développement d’un ensemble d’actifs. La
ront-ils à avoir un train d’avance ? Seront-ils en mesure de trouver de nou- veaux clients ? L’évaluation de l’incorporel est devenue fondamentale dans les ac- tivités BtoC (importance de la marque) et dans les ser- vices (relations clients, tech- nologies...). Moins dans l’immobilier, la banque (à l’exception de la marque) et les industries capitalis-
pertise technique par exem- ple, ou de clients, qu’il faut faire monter par rapport au Comex », conseille le président de l’observatoire de l’immatériel. Troisième- ment, l’entreprise est tribu- taire de ses clients et de leurs avis, elle doit donc assumer un certain leader- ship dans son écosystème (territorial, sectoriel...), jouer un rôle dans la société.
(1) Les immatériels actifs, de Hervé Baculard et Jé- rôme Julia, éd. du Cherche Midi, 2011.
(2) « Comment les entre- prises naissent, se dévelop- pent et disparaissent », de Gilles Lecointre, éd. Gua- lino, 2016.
Julien Tarby
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Juin 2016
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