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n°26
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Décryptage - Le jeu vidéo StrAtéGiE & iNNovAtioN NUmériQUE
NOUVEAUX
BUSINESS MODELS tous ces éléments ont pro- voqué des changements forts dans l’écosystème du jeu vi- déo. Les fabricants de console ont modifié leur stratégie ; les studios peuvent désormais – en théorie – se passer d’édi- teur et de distributeur ; et les éditeurs ont tendance du coup à se recentrer sur leurs studios internes. L’arrivée des Stores et des nouvelles plateformes de jeu (smartphones et ta- blettes) a eu un autre effet. Les jeux y sont de nettement moindre envergure que ceux sur console, et donc beaucoup plus abordables à réaliser. « La prédominance de la dis- tribution digitale a permis à Amplitude de se développer sur un marché considéré comme une niche. D’une ma- nière générale, et en tous cas sur Steam, on a aussi vu une explosion de créativité et un revival de genres disparus, dont avait bien besoin un écosystème trop concentré sur les mêmes franchises », estime mathieu Girard, co- fondateur d’Amplitude Stu- dios. C’est une floraison de petites entreprises qui se sont lancées sur le marché, et qui ont innové en lançant de nou- veaux business models, rendus possibles par l’évolution des demandes des consomma- teurs. La France, notamment, s’est montrée en la matière particulièrement dynamique. « Le paysage français est très dynamique, souligne Em- manuel Forsans. L’Hexagone compte plus de 250 studios de développement, sur plus de 500 entreprises liées au jeu vidéo. » Un nombre élevé qui s’explique par les nou- veaux business models, plus accessibles, et par le fait que la France continue de produire des programmeurs de qualité. Le modèle qui, sans conteste, a rencontré le plus grand suc- cès est le Free2Play. « Owlient a été l’un des pionniers du modèle, souligne Christophe Astorri. Nous faisions figure de curiosité à l’époque... » Le téléchargement du jeu est gratuit et immédiat, et le four- nisseur gagne de l’argent avec du contenu publicitaire. mais le modèle a ses limites ; no- tamment, les gains liés à la publicité sont faibles – de l’ordre de quelques centimes pour un millier d’affichages. il ne peut donc marcher que si le jeu remporte un fort suc-
cès. Du coup, une variante est rapidement apparue, consistant à pouvoir acheter une version sans publicité de l’application (ce qu’on appelle
sants, en partie à cause des progrès technologiques réa- lisés par le hardware (consoles, PC...). « Les équipes sont beaucoup plus
et les places de marché per- mettent de vendre du contenu supplémentaire, de sortir des updates, de favoriser le mul- tijoueur online... Et si tout
mence à appeler des studios « iii », indépendants mais qui ont atteint une certaine taille... En fait, le marché est en train de se diversifier
maker, propose de créer ses propres niveaux dans l’univers du célèbre jeu de plateforme. tout ce qui est créé par le joueur appartient pour l’instant à l’éditeur, mais ce modèle pourrait bien évoluer. mais la révolution à venir, liée – là encore – au progrès de la technologie, est le jeu à la demande. « C’est une question d’années, estime Cédric La- garrigue. Plus besoin de hard- ware : le jeu sera dans le Cloud. » Des premiers pas ont été accomplis dans cette direction, mais pour l’instant, il reste plus efficace de vendre du hardware au consomma- teur. La faute à la qualité iné- gale de connexions réseaux et aux exigences de qualité des joueurs. Les fabricants de consoles ont cependant bien pris la mesure du pro- blème. Chez eux, la question n’est déjà plus vraiment de savoir comment sera la pro- chaine génération de consoles, mais de savoir si elle existera. En fait, ils s’intéressent à la distribution digitale au sens large – jeux vidéo, musique, films... L’ambition – avouée déjà pour les consoles ac- tuelles – est de devenir le centre de divertissement du foyer, position occupée en général aujourd’hui par la
L’ambition – avouée déjà pour les consoles actuelles – est de devenir le centre de divertissement du foyer, position occupée en général aujourd’hui par la box
le freemium). L’autre variante, qui a également très vite émergé, a été de proposer dans le jeu du contenu à ache- ter, utile ou «indispensable» – une arme spéciale, le niveau suivant (modèle de Candy Crush), des éléments de dé- cor... il y a deux écoles dans ce modèle : soit le contenu ne change rien au jeu (au
complexes : il faut plus de codeurs, des animateurs, des graphistes, des réalisa- teurs... », énumère Cédric Lagarrigue. Leurs titres sont, de plus en plus, des block- busters. Et, suivant en cela l’exemple du cinéma, les grands studios se retrouvent de plus en plus à faire des franchises, pour assurer la
le monde s’y met, c’est que c’est rentable. « Le dernier exemplaire de la série Halo a déjà rapporté plus de 100 millions de dollars en achats dans le jeu », souligne benoît Clerc. Une plus grande durée de vie permet de rentabiliser des coûts de développement plus importants. En un sens – et c’est une comparaison
Le monde d’aujourd’hui vu par un accro aux jeux vidéo...
et de s’élargir. Ce qui n’est pas sans poser problème. « La saturation du marché sur iOS, Google et Steam, noie dans la masse les petits studios, qui doivent à nouveau faire appel à des éditeurs pour ob- tenir de la visibilité », souligne mathieu Girard. on compte aujourd’hui une moyenne de 10000 nouvelles applications par mois. Autant dire qu’il y a peu d’élus pour beaucoup d’appelés...
pire il le facilite), soit il est indispensable pour pouvoir jouer correctement. Ce deuxième modèle (Pay to Win, payer pour gagner) est – évidemment – peu populaire auprès des joueurs.
rentabilité et diminuer les risques. Cela peut être des ti- tres comme Assassin’s Creed, d’Ubisoft, qui connaît au moins une itération par an depuis son lancement, Call of Duty, Halo, ou les jeux de sport. De fait, les grands édi- teurs parlent de plus en plus en termes de licences, et cher- chent à étendre leur propriété sur d’autres médias (livres, comics, films, télévision...). ils se transforment progres- sivement en des profession- nels du divertissement. Heu- reusement pour eux, l’arrivée du contenu dématérialisé a eu un autre effet : rallonger la durée de vie d’un jeu. Déjà, parce qu’il reste disponible à la vente virtuellement indé- finiment – alors qu’avant la dématérialisation, la durée de vie des jeux avait tendance à diminuer, certains ne restaient que quelques semaines en rayon. Et d’autre part, internet
valable à beaucoup de niveaux – on peut faire un parallèle entre l’industrie du cinéma et celle du jeu vidéo : la ren- tabilité d’un film n’est plus basée que sur les entrées en salle, mais aussi sur les DvDs, les droits pour les chaînes, la voD... La situation est si- milaire dans le jeu vidéo. Cette spécialisation des majors dans les titres à très haut bud- get fait qu’ils ne sont intéressés que par des titres (dits « AAA ») ayant le potentiel de dépasser le million d’exem- plaires vendus. « Cela a du coup redonné un espace d’ex- pression pour des éditeurs plus modestes, comme Bigben, pour occuper des marchés de taille intermédiaire », ex- plique benoît Clerc. Ces stu- dios produisent des titres que l’on nomme par analogie «AA».Etpourlataillede marché encore en-dessous, se trouvent ce qu’on com-
box. Et d’ailleurs.
teurs de box lorgnent eux aussi sur le marché du jeu vidéo – ils en distribuent éga- lement. mais il y a une diffé- rence : les professionnels des télécoms ne veulent pas se positionner en tant qu’éditeurs, ils ne sont intéressés que par la distribution.
BLOCKBUSTERS ET PRODUITS DE NICHES Les grands studios, confrontés à des nouveaux business mo- dels aussi différents, ont plus ou moins bien pris le virage par eux-mêmes. « Cela de- mande des structures et des organisations très diffé- rentes », rappelle Christophe Astorri. C’est ce qui explique pourquoi il y a eu autant de rachats de petits studios par les grands éditeurs, comme Ubisoft l’a fait pour owlient. En parallèle de cette explosion de produits à budgets réduits, les grands éditeurs se sont retrouvé confrontés à des coûts de développement crois-
Jean-Marie Benoist
Culture et industrie
Le jeu vidéo entre deux chaises...
Le jeu vidéo présente une particularité bien spécifique : c’est le seul loisir qui soit, de façon aussi dichotomique, aussi bien un bien culturel qu’un bien technique. En France, typiquement, le secteur dépend à la fois du CNC et du ministère de l’Industrie... En effet, si le statut du jeu vidéo en tant qu’objet culturel et de loisir est de moins en moins disputé, c’est également une industrie particulièrement dépendante de la technologie et qui du coup fait de la R&D de façon permanente. « Les PC évoluent tous les six mois, les smartphones changent tous les ans, les consoles de salon tous les six à sept ans... Le secteur doit à chaque fois s’adapter », explique Benoît Clerc, directeur Jeux Vidéos chez Bigben Interactive. Cette dépendance à la technologie est souvent à l’origine des bouleversements qui viennent régulièrement secouer le monde jeu vidéo.
DéCEmbrE / JANviEr 69
UN AVENIR TUMULTUEUX EN PERSPECTIVE
Cette tendance à la diversifi- cation et à l’élargissement devrait se poursuivre dans les années qui viennent. Le jeu vidéo va être protéiforme, et consommé de façon nouvelle : la réalité virtuelle arrive pour de bon cette fois (les techno- logies d’écran ayant progressé suffisamment pour faire de l’oculus rift un candidat sé- rieux pour le titre de premier casque de réalité virtuelle à rencontrer le succès), et on commence aujourd’hui à voir des gamins passer des heures à regarder quelqu’un jouer. Le jeu vidéo commence même à passer au 2.0, en uti- lisant le contenu créé par les utilisateurs : le dernier carton en date de Nintendo, mario
, les construc-