Page 26 - EcoRéseau n°25

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n°25
CLUB ENTREPRENDRE
A la Une - Innovation inversée
Click Track, solution de suivi à distance de la qualité du lait pour les nouvelles économies, développée en Inde.
à leurs contraintes structu- relles tout en satisfaisant une grande partie de la po- pulation. D’autant que cette manière de concevoir l’in- novation, de fait, développe un écosystème créatif où les grands groupes encou- ragent l’initiative locale. Au final, le concept pourrait aboutir à une profonde transformation du business model des entreprises. D’autant que le mouvement inversé de l’innovation vers les pays aux marchés plus matures ne se réalisera qu’au prix d’un nouvel ef- fort d’adaptation : nouvelle cible, évolution du produit, image marketée différem- ment. En d’autres termes, le procédé exige un chan- gement culturel de l’inno- vation.
marché et de créer de nou- velles opportunités. « Avoir les pieds sur terre, c’est ce que permet notamment la reverse innovation. Nous pouvons même élargir le concept à une innovation Sud-Sud ou Nord-Nord et à l’ensemble des innova- tions et démarches qui per- mettent aux grosses entre- prises d’être plus à l’écoute et plus proches de la réalité, de passer d’un focus pro- duit à un focus consom- mateur », remarque Béné- dicte Faivre Tavignot, co- fondatrice et directrice de la chaire « Social business / Entreprise et pauvreté» à HEC. Certes, cette inno- vation permet d’être plus sensible aux enjeux envi- ronnementaux et aux be- soins du plus grand nom- bre. Mais pousser le phé- nomène jusqu’à le consi- dérer comme du business philanthrope ne serait pas non plus adapté. « Il y a souvent un malentendu en- tre l’innovation inversée et celle dite frugale considé-
L’INNOVATION
CHANGE DE MAINS
L’innovation inversée
consisterait donc à faire du
Jugaad une source d’ins-
piration. Au-delà du néo-
logisme, nous sommes
donc tentés d’assimiler ce
phénomène qui touche les
grands groupes à l’état d’es-
prit des makers... Et au fi-
nal, se demander si la «re-
verse innovation» n’est pas
qu’un medium pour que
les grands groupes retrou-
vent l’agilité d’une start-
up (cf. encadré sur le
groupe Accor). « Le «do it
yourself» avec des res-
sources limitées a toujours
existé, mais la digitalisation
permet actuellement de le
formaliser et de créer du
volume pour aboutir à de
nouvelles ruptures », com-
plète Bastien Kompf. or,
considérer l’innovation par
ce prisme redessine les siècle. Ce changement pose un ratio valeur ajoutée, la R&D des pays dits émer-
UNE INNOVATION QUI VA CHANGER LE MONDE ?
« L’influence d’une inno- vation inversée et ses im- pacts sur une économie dite mature sont de nature plus disruptive que l’inno- vation classique », explique Rohit Chikballapur. Nous aurions donc tort de can- tonner la «reverse innova- tion» à un enjeu de com- pétitivité pour lutter contre les entreprises asiatiques, par exemple, qui fonction- nent avec des produits fru- gaux et deviennent une me- nace pour les produits ma- nufacturiers produits ail- leurs. L’innovation inversée permet de segmenter le
schémas classiques où l’in- novation pouvait être pous- sée soit par l’offre et sa
conceptuel permet donc de performance/prix qui ré- gents ou en voie de déve- questionner un marché pond à de nouvelles lo- loppement augmente. Gar- émergent et de l’éprouver giques de marché. Les mai- dons-nous par conséquent
rée comme plus soci. durable. La confusion est courante. La nuance fon- damentale s’exprime dans l’utilisation du produit ou du service. L’usage qui en est fait dans les économies matures diffère de son uti- lisation initiale », conclut Rohit Chikballapur.
Porter un regard différent sur un produit pour l'adapter aux marchés...
ale et
L'innovation inversée, un moyen de retrouver l'agilité d'une
concurrence, soit par la de- mande des utilisateurs, deux concepts respective- ment théorisés par Schum- peter et Schmookler au XXe
pour segmenter davantage son marché de base avec une innovation de rupture. Vous l’aurez compris. L’in- novation dite inversée pro-
sons-mères n’ont plus seules la mainmise sur le développement. Les vases de l’innovation communi- quent. Et mécaniquement,
de considérer ce phéno- mène comme la vampiri- sation des nouveautés de ces territoires continuelle- ment en train de s’habituer
Geoffroy Framery
start-up pour un grand groupe
Cas pratique
Il n’y a pas à proprement parler de R&D chez AccorHotels, au même titre que dans la plupart des sociétés de services, en comparaison des entreprises industrielles où un pour- centage du CA est directement injecté pour produire de l’innovation. « L’innovation est un terme parfois galvaudé. Il n’empêche que notre groupe connaît une nouvelle im- pulsion depuis l’arrivée de Sébastien Bazin : l’innovation et l’agilité est plus forte dans les PME et les start-up. Un grand groupe possède des modes opératoires plus lents, liés à sa taille et ses process. Le message a donc été de sourcer l’agilité et l’innovation à l’extérieur tout en cultivant le souci d’être socialement durable et d’offrir aux entreprises plus petites de réelles opportunités de business », observe Yves Lacheret. Cette logique de «commerce équitable» permet également d’instiller de la nouveauté dans la culture d’entreprise pour gagner en réactivité. « Il faut
secouer la pulpe située au fond de la bouteille. Installer une culture et une mentalité «test & learn» par laquelle des prestataires implémenteront leurs créations via des pilotes, créant ainsi de l’innovation à moindre coût. C’est là où réside aussi une certaine frugalité. » Il s’agit pour le groupe AccorHotels de prendre davantage d’initiatives en un minimum de temps. Ce faisant, le groupe s’attache à nouer des relations avec de petites entreprises dans des domaines variés – traitement des déchets, chauffage et climatisation, restauration, hébergement, ressources hu- maines, en explorant de nouvelles technologies (impression 3D, objets connectés...) ou de nouvelles tendances de consommation (sharing economy...) – sans pour autant opter pour une croissance externe. Travailler avec ce type de partenaires bouleverse de nombreux usages au sein du groupe : « L’échelle-temps d’une PME n’a rien à voir avec
celle des grands groupes, les décisions prises pour travailler conjointement obligent à dépasser les complexités liées, entre autres, aux contrats, aux appels d’offres, aux délais de paiement... », précise Yves Lacheret. La démarche est vertueuse et permet de faire infuser l’innovation dans chaque département du groupe. « Le processus innovant n’est pas l’apanage du siège du groupe. C’est le principe que nous diffusons. La source du changement peut concerner une zone géographique, une fonction, un procédé, un produit, un service... Le maître-mot reste la frugalité pour dupliquer l’innovation dans nos modes opératoires et agir vite. L’innovation sera incrémentale, mais elle peut parfois déboucher sur des ruptures plus majeures préparant le futur du groupe », complète Yves Lacheret. Une manière de lutter contre l’inertie des grands groupes et de simplifier les rapports économiques...
26 NoVEMBRE 2015
AccorHotels – Une autre manière d'appliquer l'innovation frugale Entretien avec Yves Lacheret, directeur promotion et accompagnement des entrepreneurs.