Page 68 - EcoRéseau n°21

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n°21
RH & FORMATiOn Carrières & Talents - Management multiculturel
Analyse d'une formation et de sa capacité à satisfaire les besoins des entreprises
Futurs aubergistes espagnols
NM
une réalité mouvante doit
là. le dirigisme français et le management vertical si douloureux pour nos jeunes générations trouve, entre autres, ses racines dans le jacobinisme et la centrali- sation. « Il y a toujours eu une connexion intime entre l’Etat et l’industrie par exemple. C’est un modèle historique qui repose sur le contrôle. Mais ce diri- gisme peut être un frein à l’innovation, en particulier au moment où les entre- prises françaises décident d’aller à l’export », rappelle Guilherme Azevedo. Et Va- lérie Gauthier, professeur à HEC, titulaire de la chaire Pernod-Ricard en leader- ship, de compléter : « Le multiculturalisme est à va- loriser. Une entreprise qui grandit, c’est une boite qui innove car ce sont les re- gards différents qui accou- chent de l’innovation ». Reste à savoir dans quelle proportion laisser infuser un modèle différent du nôtre à l’intérieur d’une entre- prise... pour ensuite imposer ses choix en son âme et conscience.
le vent du management multiculturel souffle dans la formation continue. Mieux vaut se préparer à l’adaptation continue...
les professionnels de la for- mation. A l’échelle des pro- grammes dédiés aux entre- prises, du master en mana- gement interculturel en pas- sant par les MBA dont l’in- ternationalisation du cursus ne fait aucun doute, les in- terventions spécialisées dans ce type de manage- ment prennent des tournures surprenantes mais fruc- tueuses : « Par exemple, l’ouverture au multicultu- ralisme passe par la ré- daction d’un autoportrait qui permet de dessiner un rapport entre vous et vous- même, entre vous et les au- tres, entre vous et la société, afin de comprendre notam- ment vos limites en matière de compassion et de com- préhension des autres », détaille Valérie Gauthier. Mais les verrous introspec- tifs ne sautent pas au pre- mier exercice de style. D’autant qu’il est difficile de faire sortir un cadre su- périeur ou un dirigeant hors de sa zone de confort. D’au- tres sessions viennent donc compléter le dispositif d’ou- verture, qu’il s’agisse de séminaires à l’étranger ou de travaux de groupes entre personnes de nationalité différente : « Dans notre MBA, le management mul- ticulturel fait partie inté- grante du process de for- mation. Pendant, les huit premiers mois, les partici- pants font face collective- ment à des figures impo- sées par équipes de cinq ou six personnes dans le but de répondre de façon optimale à des objectifs communs », illustre Valérie Gauthier. Ces pratiques d’ouverture mettent d’ail- leurs en exergue que le fac- teur multiculturel, aussi im- portant soit-il, ne peut être invoqué comme seule rai- son à l’échec d’un projet ou d’une négociation. Bien
Geoffroy Framery
ouveau marché à conquérir : claque culturelle en perspective ?
ondialisation oblige, le mana- ger confronté à
aussi le cœur de chacune des organisations interna- tionales et nationales. D’un point de vue opérationnel, il s’agit donc de s’affranchir des différences culturelles sans les occulter et de consi- dérer la persistance de cer- tains modes organisationnels en les adaptant au plus près des réalités locales, pour agir sur un des principaux leviers en matière de per- formance des entreprises.
turel fait ressortir le besoin fonctionnel de chaque pro- fessionnel d’avoir une in- teraction constructive avec un autre professionnel, afin de créer des opportunités d’affaires », définit Guilherme Azevedo, pro- fesseur à l’Audencia. le problème évident de cette relation à plusieurs revient à comprendre la vision de l’autre, tout en remettant en cause finement nos pro- pres conceptions. Problème qui devient de plus en plus complexe. Car le « cross culturel » évolue rapide- ment. il ne s’agit plus seu- lement de faire entrer les gens dans des cases en se
sons collectivistes/indivi- dualistes, son respect du pouvoir et d’une vision ho- rizontale du management... Dès lors, se pose légitime- ment la question de la confrontation des caracté- ristiques culturelles afin d’engager une dynamique managériale vertueuse.
recourir à une certaine agi- lité culturelle pour diriger ou décider. il doit fait preuve d’une mobilité accrue dans un espace-monde contracté par l’accélération et la po- larisation des flux de per- sonnes et de marchandises. Cette globalisation des échanges, qui nourrit l’idée d’un monde sans frontières, ne fait cependant pas fi des particularismes régionaux, des préjugés de la personne qui voyage et des diffé- rences de parcours qui font de chaque individu quelqu’un d’unique. Sans pour autant rentrer dans des débats dignes du zinc usé par les coudes de philo- sophes de café, le multi- culturalisme est une notion délicate à manier. D’abord parce qu’il ne peut se réduire à la culture telle qu’on l’en- tend dans son sens commun. Certes sa nature est imma- térielle, mais elle impacte
L’HYDRE DU MANAGEMENT Adapter le fameux Guide Michelin au pays du So- leil-levant, booster l’équipe de Corée du Sud par le changement – thérapie de choc ? – culturel, exposer Murakami à Versailles, gérer l’interculturel dans une mul- tinationale présente aux qua- tre coins du monde... les exemples, qui forment la quadrature du cercle ma- nagérial, sont pléthoriques mais vont tous dans le même sens. Prosaïquement, « le management multicul-
ATAVISME FRANCHOUILLARD ? ne dit-on pas en France que nous sommes expatriés plus que nous sommes im- migrés lorsque nous nous installons dans un pays à l’étranger ? « La France est un espace culturel très défini qui laisse peu de
DÉVELOPPER L’EFFICIENCE ET
LE SAVOIR-RELIER
« Certaines entreprises ne préparent pas toujours à l’expatriation. Il existe des personnes naturellement dotées d’esprit baroudeur ou entrepreneur mais si le cadre n’est pas préparé cela se solde souvent par un échec car la notion de choc culturel implique un effort introspectif », prévient
D'un point de vue opérationnel, il s'agit donc de s'affranchir des différences culturelles sans les occulter
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demandant comment impo- doute sur qui l’on est en Valérie Gauthier. Soyons ser son mode d’organisation pays étranger. La possibilité d’accord. ici, il ne s’agira et sa cadence, ni de résumer de s’intégrer est alors plus pas de rentrer dans des sa conduite d’affaires à un difficile », constate considérations philoso- répertoire qui classe un Guilherme Azevedo. Et les phiques mais d’accoucher groupe selon ses inclinai- pesanteurs ne s’arrêtent pas de conseils pratiques pour
évidemment...
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Juin 2015