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n°14
CLUB ENTREPRENDRE A la Une - Entreprendre au sein d'un grand groupe
preneuriat plus efficace et intelligent. » Exemple de démarche d’innovation par- ticipative boostée par les ou- tils high-tech : la solution IdClic, une boîte à idées ver- sion intranet, lancée en 2007 par France Télécom. Si une telle initiative ne s’est pas forcément traduite par de l’intrapreneuriat pur et dur, plusieurs dizaines de milliers d’idées ont toutefois été ré- coltées en quelques années, dont une partie mises en oeuvre.
qui s’est lancé entre 2008 et 2012 dans un vaste pro- gramme d’intrapreneuriat. « Notre direction avait me- suré la nécessité de pratiquer l’essaimage entrepreneurial en interne pour dégager de nouvelles opportunités de business. En adoptant un positionnement clair auprès des salariés, favorisant le ‘chaos créateur’ à l’ordre et l’alignement, l’idée était de soutenir des projets hors scope pas forcément en ligne avec notre stratégie, raconte Olivier Leclerc. Une vraie
a engendré quelques dizaines de millions d’euros avec une équipe de seulement cinq personnes ! « Au départ, les
organisationnel notable »,
ainsi les partenariats avec des pépinières d’entreprises devenues légion depuis les cinq dernières années. C’est
veloppés proviennent aussi bien de travaux de recherche internes que de technologies acquises auprès de start-up
Certains groupes ont instauré l’intrapreneuriat, mais ont oublié d’adapter leurs RH...
Corporate venture
Nous avons favorisé le « chaos créateur » à l’ordre et l’alignement, soutenu des projets hors scope pas forcément en ligne avec notre stratégie
constate ce dernier en re- connaissant « ne pas avoir rencontré pour l’heure d’al-
Certaines directions redoutent le scénario du pire : l’éventualité que « l’intraprise » s’émancipe pour devenir, in fine, un concurrent
Olivier Leclerc, directeur
intrapreneurs, œuvrant avec deux business units du groupe, ne se sont pas consa-
ter ego dont l’intitulé de la fonction se rapportait clai- rement à l’intrapreneuriat. »
le cas de Numa, Paris Tech Entrepreneurs ou Paris Ré- gion lab, autant de plate- formes dédiées ou non à un secteur, financées par des fonds privés et/ou publics, accompagnant des centaines de porteurs de projets. « Tou- tefois, il n’est pas exclu que ce type d’innovation parti- cipative favorise, in fine, de nouvelles dynamiques intra- preneuriales au sein des grands comptes », anticipe Frédéric Tavera. Comme au sein de Crédit Agricole SA, par exemple, via sa pépinière d’entreprises, le Village de l’innovation, incubant des jeunes pousses, mais qui pourrait aussi intégrer à terme le développement de projets internes. Ce cap, d’autres sociétés l’ont déjà franchi, à l’instar du groupe de chimie Arkema qui a mis en place, en 2009, un incu- bateur interne pour déployer les innovations de rupture. « Les projets qui y sont dé-
», confie Christian Collette, patron de la R&D du groupe. Ainsi, une trentaine de collaborateurs ont intégré cette structure qui a lancé huit projets de rupture. « Quatre sont en phase d’in- dustrialisation et deux ont abouti à des succès com- merciaux », se réjouit le di- recteur de la R&D. Et d’ex- pliquer un tel succès par « le fait de favoriser, via notre incubateur, les syner- gies entre deux mondes, le nôtre et celui de nos parte- naires. Car en effet, c’est
un leurre de cro. toutes nos innovations peu- vent provenir de l’interne ou de l’externe. La vraie force est la complémentarité entre les deux. » De quoi donner peut-être un second souffle à l’intrapreneuriat au sein de l’écosystème de l’open innovation.
ire que
Charles Cohen
Open Innovation & Intra- preneurship chez Alcatel- Lucent, relativise toutefois l’impact des technologies digitales en matière de dé- veloppement des pratiques intrapreneuriales. « Ce ne sont pas les outils online qui vont constituer la flamme
révolution dans des struc- tures comme les nôtres, où la réponse spontanée à ce type de projets est souvent de tuer l’initiative dans l’œuf. » Sous la direction d’Olivier Leclerc, pas moins de six appels à projets ont été lancés dans le cadre du
crés à plein temps au projet. Car nous ne voulions pas miser sur des process orga- nisationnels monolithiques, pour privilégier, a contrario, le dialogue entre les parties prenantes. Mais pour que de tels travaux portent leurs fruits, certains n’ont pas hé-
PRIORITÉ AUX INCUBATEURS !
C’est dire si l’intrapreneuriat en France a un long chemin devant lui. « La solution transitoire que les groupes semblent avoir adoptée pour préparer leur avenir est da- vantage l’incubateur de
Une autre solution pour doper
l’open innovation
Quel est le point commun entre SFR, Total et Seb ? Leur « statut » de grand compte mis à part, chacun d'entre eux a su booster l'innovation participative en misant sur un levier de taille : le « corporate venture » ! Plus connu sous le nom de capital-risque d'entreprise, le corporate venture se caractérise par la création de fonds d'investissement par des sociétés non financières désireuses de garder une longueur d'avance sur leurs concurrents. Et ce, en finançant les start-up de leur secteur pour doper les projets collaboratifs et détecter plus vite de nouveaux marchés. Et c'est pour inciter les géants du CAC 40 à accroître leur prise de participation minoritaire dans des jeunes pousses innovantes que le gouvernement a instauré, dans le projet de loi de finances rectificatives pour 2013, un dispositif fiscal attractif : un amortissement des investissements effectués via le corporate venture (étalé sur cinq ans, dans la limite de 1% de l’actif). L'objectif visé est de taille : combler le manque de dynamisme du marché du capital-risque hexagonal en augmentant de 30% les financements des start-up par les entreprises. Un pari toutefois très ambitieux : les investissements du corporate venture représentent 10% à peine du capital-risque français, selon une étude Eurostaf/PME Finance de 2012. C'est dire le potentiel de croissance d'un tel marché, partagé en France par une vingtaine d'acteurs dont certains fonds multicorporate tels qu’Alster Venture, créé par Schneider Electric, et Alstom, ou encore Iris Capital, soutenu par Orange et Publicis.
initiale d’une telle démarche, mais la prise de conscience du top management quant à la nécessité d’impliquer les salariés dans les projets clés. »
programme. Si plus de 300 idées ont au final été re- montées, une trentaine a abouti à un business plan et trois à la création de lignes de produits. Parmi les plus emblématiques : le lance- ment de stations de base pour les télécoms mobiles, autonomes en énergie grâce au solaire. Un business qui
sité à s’impliquer, in fine, à 100%. Un vrai moment d’émulation », se souvient Olivier Leclerc, en rappelant qu’une telle démarche reste assez singulière en France. « L’intrapreneuriat est loin d’être encore mature, je ne suis pas sûr qu’il le sera un jour tant il s’agit d’un levier de changement culturel et
start-up, analyse Frédéric Tavera, une dynamique contraire à l’intrapreneuriat, puisqu’elle vise à acquérir à l’extérieur, à un coût sou- vent plus élevé, des innova- tions clés en main pour les réintroduire en interne, et non l’inverse. » La SNCF, La Poste ou encore Airbus, nombre de géants multiplient
...AUX APPELS
À PROJETS
Un parti adopté justement par l’équipementier télécom
30 OCTOBRE 2014