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Site : https://www.parlonspme.fr/mapubici/#concours
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preinte économique, so- ciale et sociétale qu’ils veulent laisser. A partir de ces grands principes, vont pouvoir être clari- fiées les notions de per- formance, de pouvoir, et la place accordée aux col- laborateurs et aux clients », poursuit Céline
Ziméro, directrice asso- ciée du cabinet Prana. Cette culture d’entreprise, insufflée par le dirigeant, est un processus impli- quant chaque membre de l’entreprise. D’où le be- soin de mobiliser les col- laborateurs au moment de la formaliser. « La direc-
CHANGEMENT DE BRAQUET, MOMENT DÉLICAT POUR
LA CULTURE D’ENTREPRISE Autrement dit, la culture d’entreprise revient à créer du collectif à l’heure de l’individualisme. « Pour créer une culture il faut créer une communauté qui partage des valeurs. Pour les start- up, c’est souvent plus sim- ple car la communauté est restreinte et la valeur partagée est souvent celle de faire rapidement for- tune », constate eric Go- delier, professeur à Poly- technique, auteur du livre « la culture d’entreprise » édité chez Repères en 2006. une contradiction
risque. Dans une start- up, la culture du risque est très forte. Il faut alors se demander qui subit le risque. Si c’est le person- nel, ce dernier ne pourra ni adhérer à la culture,
au service des hommes. Derrière le lieu commun, il faut aussi instaurer une culture visant à faire de l’exploration ou du déve- loppement qui est bien souvent antagoniste à
Créer aujourd’hui - Incentiver les équipes à moindres frais CluB eNtRePReNDRe
Exemples
Benchmark de solutions innovantes de motivation
ne peut pas affirmer des valeurs d’autonomie et de prise de responsabilité, si derrière il exige un sys- tème de reporting qui sonne marquage à la cu- lotte », analyse Céline Zi- méro.
de former une commu- nauté de destins. La ques- tion de la culture d’en- treprise induit également la question du rapport au
loppement nécessite la création d’une nouvelle organisation tout en gar- dant de la souplesse. Il faut donc mettre les règles
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- Chez Figure 53, éditeur de logiciels américain, le dirigeant Chris Ashworth a confié à huit de ses collaborateurs le soin de se mettre d’accord sur une augmentation qui serait la même pour les huit membres. Une mesure prise pour éviter les jalousies et les convoitises. Résultat, les salariés se sont mis d’accord sur une augmentation de +17%, une somme à peine supérieure à la somme de départ prévue par le dirigeant qui s’explique par la com- munication aux salariés des résultats de l’entreprise.
- Chez Etic, PME française spécialisée dans l’immobilier professionnel, chaque projet de réhabilitation d’immeuble est confié à une personne. Les stagiaires peuvent également le faire. La dirigeante devient alors une collaboratrice
comme les autres au moment de réaliser une modélisation
tion peut donner une ins- piration mais ne peut ré- fléchir dans un coin et formaliser du jour au len- demain une culture d’en- treprise et de nouveaux process. Les échecs que nous constatons dans les comités de direction font souvent écho à cette dé- marche unilatérale. L’his- toire est connue mais tend pourtant à se répéter », décortique thierry Gérard du cabinet Prana. De même, oubliez ici toute velléité marketing d’en- joliver votre marque, de multiplier les séminaires «àlacool»etdemettre un baby-foot pour initier une bonne ambiance, si derrière vous exigez trop de comptes à rendre de vos collaborateurs. la symbolique doit être une conséquence de l’affirma- tion d’une culture d’en- treprise et non l’inverse. « Le symbolique est un levier de visibilité. Il faut insuffler le changement et ensuite l’entériner par
financière ou de rencontrer les clients
- Chez Patagonia, marque de prêt-à-porter californienne, chaque collaborateur peut gérer son emploi comme il l’entend tant que les deadlines sont respectées. Il lui suffit de prévenir l’entreprise. Malgré quelques abus marginaux, les 350 salariés performent dans un cadre qui permet de fidéliser les meilleurs.
- Chez SYD Conseil, SSII nantaise, le fondateur laisse carte blanche à ses salariés pour les dépenses d’entreprise dès lors qu’elles ne dépassent pas plusieurs milliers d’euros. Aujourd’hui, le dirigeant n’a toujours pas constaté de dé- bordement grâce à la responsabilisation de ses salariés sur la trésorerie d’entreprise.
La direction peut donner une inspiration mais ne peut réfléchir dans un coin et formaliser du jour au lendemain une culture .
d'entreprise et de nouveaux process
du symbolique. De même, émerge dès lors. Celle de ni innover, ni se motiver », celle qui existe pour faire pour les entreprises, aussi concilier le long terme, explique l’enseignant à de l’exploitation et de la jeunes soient-elles, il n’est soit la culture d’entreprise, l’x. une fois passé le productivité (procédures pas possible d’affirmer avec les instruments de stade de la création, le standardisées)»,explique des valeurs dans les- gestion à court terme. management des équipes eric Godelier. un vrai tra- quelles tout le monde se « Dans la pratique, le après les premières em- vail d’équilibriste... reconnaît sans appliquer collectif est sans cesse bauches et le passage de
de mesures concrètes en déstabilisé en raison d’in- la start-up à la PMe sont
matière de management, dicateurs de performance également des moments
de responsabilisation, de qui mettent les personnes délicats à gérer. « Cette
motivation... Un dirigeant sous pression. L’idéal est transition dans le déve- Geoffroy Framery
Juillet-Août 2016