Page 40 - EcoRéseau n°27

www.ecoreseau.fr
n°27
CLUB eNTrePreNdre Culture du rebond - Interview d’Antoine Duranson, associé chez Oxigen
Apprendre de ses échecs et utiliser cet acquis dans une nouvelle aventure. Tel est le credo qui est suivi dans cette rubrique,
Les dessous d’une renaissance
Et si dans les
contextes les plus hostiles se cachaient les germes de la réussite future ?
En quoi consiste au juste votre mission?
Nous pouvons intervenir de plu- sieurs manières quand la situation est difficile : effectuer des mis- sions d’audit financier pour éclai- rer la situation, assister opéra- tionnellement les dirigeants en renforçant ponctuellement leur direction financière et organiser un rapprochement d’entreprises ou un renforcement des fonds
Antoine duranson est aux premières loges. Associé à Lyon au sein du cabinet de conseil financier Oxigen, il épaule des PMe et eTi de 25-100 millions de CA en difficulté. retour d’expérience.
propres.
Après ces mesures d’urgences, quelles sont celles qui vont préparer l’avenir ?
Le mental des dirigeants est-il si crucial ? Les dirigeants de PMe, qui su- pervisent généralement direc- tement la direction commerciale ou la direction technique de leur entreprise, sont souvent seuls à la manœuvre pour prendre les décisions stratégiques. Leur psy- chologie est donc décisive, par- ticulièrement en période de crise. Chaque situation est unique, mais on retrouve des modèles de comportements tels que le déni ou la suractivité – la prise de décision à outrance n’étant pas toujours la bienvenue. il ar- rive par exemple que le dirigeant communique trop ou mal avec l’extérieur. dans un rebond il est essentiel de prendre du recul pour manager les équipes dif- féremment. Si l’entreprise va dans le mur, il y a forcément une raison initiale. La remise en cause s’impose, avec un plan de bataille à édicter, un temps à
Vous évoquez un problème de timing dans les procédures. Quel est-il ? Nous voyons régulièrement des cas de PMe en procédures col- lectives qui pourraient trouver une solution de pérennisation de leurs activités au travers d’adossement industriel, notam- ment auprès de groupes étran- gers. L’organisation de ce type d’adossement est complexe et requiert du temps et une forte mobilisation pour faire aboutir une solution. il est regrettable que les discussions ne s’ouvrent parfois qu’en fin de procédure de redressement judiciaire ou de sauvegarde (au bout de 6, 12 et même 18 mois) impliquant une recherche précipitée de so-
il faut rapidement identifier et surtout activer les leviers du re- tournement qui doivent permettre de retrouver la profitabilité : re- centrage sur certaines activités profitables, redynamisation com- merciale, cession d’actifs non stratégiques ou d’activités défi- citaires, optimisation des coûts, ajustement de l’organisation, re- prise en main des processus clés (tel que le recouvrement de créances au travers du cash ma- rathon)....
Quelle est globalement la santé des PME que vous ob- servez aujourd’hui ? Comme toujours on constate 63000 défaillances d’entreprises à l’année, mais ce chiffre n’est
appel à vous ?
nancière est parfois défaillante voire inexistante : le dAF de PMe est une perle rare difficile à trouver, car il doit maîtriser la « technique » comptable et fis- cale, avoir une sensibilité contrôle de gestion, gérer et anticiper à la perfection le cash, être à l’aise avec l’erP, être capable de traiter une crise... Au-delà de l’analyse, c’est surtout la mise en œuvre des mesures qui pèche.
Doit-on souvent passer par la case restructuration lourde que tout le monde redoute ?
dans les dossiers que nous voyons rebondir, les fondamen- taux de la société sont généra- lement bons, notamment le po- sitionnement sur le marché. il s’agit souvent de difficultés ponctuelles. dans ce cas les premiers réflexes du retourne- ment peuvent être bénéfiques et pallier la déstabilisation fi- nancière. Au contraire si l’en- treprise fait face à des pertes si- gnificatives, elle nécessite gé- néralement une opération de restructuration plus lourde, avec une redéfinition des axes stra- tégiques, des fermetures de site, des licenciements dont les coûts sont souvent difficiles à supporter en dehors d’une procédure col-
Il existe donc une feuille de route standard à suivre pour une reprise en main ? Pas vraiment, non. Car il reste le point le plus délicat, l’humain. L’entreprise peut formuler le bon diagnostic, prendre les me- sures adéquates, avoir les bons fondamentaux, et pourtant ne pas renaître de ses cendres si le
raccourcir, de nouveaux indi- cateurs de gestion à mettre en place. Bref ce sont de nouveaux réflexes à adopter. Or tout le monde n’a pas l’esprit préparé à ce genre d’aggiornamento.
Pouvez-vous influencer ce domaine ?
Par habitude, nous formulons vite un diagnostic, et réagissons donc rapidement. Soit le dirigeant accroche, soit il ne se fait pas à la nouvelle donne ou n’a pas l’énergie pour se transformer. Mais dans tous les cas nous n’avons pas vocation à rester. Nous intervenons de un à six mois sur les problématiques de trésorerie, la gestion, la négo- ciation – bref la partie ingrate – , et laissons le chef d’entreprise s’occuper exclusivement du bu- siness. il doit être en capacité de muter, d’évoluer dans cette zone qui peut être inconfortable, et souvent d’être accompagné.
Les nombreuses faillites post-crise et la littérature croissante sur le sujet ne pré- parent-elles pas plus les gens à ces déconvenues ?
Pas forcément. Les chefs d’en- treprise ne s’y préparent pas, il serait anxiogène d’anticiper de tels désagréments pour des di- rigeants qui doivent rester opti- mistes pour créer, développer
et manager leurs équipes. On voit revenir certains dossiers traités au moment de la crise, quand la mise en place de pro- cédure amiables ou collectives a permis de gagner du temps... Mais les entreprises qui n’ont pas su ou pu redéfinir leur modèle économique, reprendre en main le pilotage de la performance, sont inévitablement retombées dans leurs travers. La situation financière est bien souvent la partie émergée de l’iceberg, la conséquence d’un dysfonction- nement plus profond dans le management ou le positionne- ment stratégique.
Le premier point à traiter est la trésorerie à très court terme. Ce qui souvent ne résout pas le sujet – il s’agit plutôt d’une consé- quence des difficultés – mais constitue la condition sine qua non de la survie. il faut gagner du temps, repousser la pression financière des créanciers pour mettre en œuvre les « vraies » solutions de redressement.
management est usé.
qui retrace une sortie de route pour mieux se tourner vers l'avenir
lution de cession.
Les problèmes tiennent donc bien souvent à un mauvais aperçu de la situation de l’entreprise par son diri- geant ? L’information est souvent tron-
pas révélateur du climat soc. il faudrait distinguer les PMe et eTi des structures uniper- sonnelles (qui représentent l’es- sentiel du volume). Je perçois toutefois quelques signaux po- sitifs : les entreprises respectent plus leurs budgets prévisionnels. Mais elles ne sont pas plus struc- turées en termes de pilotage.
Que faites-vous
concrètement lorsqu’on fait quée P
lective...
Le droit en pratique
Julien Tarby
parce que la fonction fi-
Levée de fonds : les dangers potentiels des clauses stratégiques
ial.
40 Février 2016
investisseurs;
- La clause dite Shotgun ;
avec
voient souvent comme le Graal : la levée de fonds.
Quels sont les risques habituels de cette opé- ration ?
Tout l’équilibre entre l’investisseur et l’entre- preneur se retrouve dans les clauses qui vont en- cadrer le pacte des futurs actionnaires. Si en pratique, les fondateurs négocient la part du ca- pital de l’entreprise qui reviendra aux investis- seurs et en contrepartie de quelle somme d’argent, la pratique démontre qu’en réalité, le danger se trouve ailleurs.
il peut se nicher dans les clauses contenues dans
Les clauses les plus fréquentes à surveiller
Illustration concrète : un investisseur très connu, business angel renommé, décide d’in- vestir dans votre projet après des mois de séduc- tion. il décide de vous inclure une clause d’engagement exclusif. vous avez du mal à clô- turer le mois et sous pression vous prenez un petit job au Mcdo pour compenser. Bing ! Son avocat vous adresse une mise en demeure consi- dérant que vous avez rompu le pacte entre vous et récupère ses parts, voire pire vous limoge.
Conclusion : Si toutes ces clauses semblent assez neutres au départ, attention à bien analyser chacune d’entre elles pour comprendre votre en- gagement vis-à-vis de votre investisseur !
ourcettepremièrechronique,nouschoi- sirons une approche pratique pour analy- ser une opération que les entrepreneurs
lepacted’actionnairesconcluàl’occasionde l’entrée des investisseurs au capital.
- Laclausede«vesting»; - Laclaused’engagement.
eu égard à ce qui précède, nous proposons de lever le voile sur les clauses les plus fréquem- ment utilisées dans les pactes conclus à l’occa- sion des levées de fonds.
Ces clauses sont :
- La clause d’agrément ;
- La clause de préemption ;
- La clause de sortie-conjointe ;
- La clause de sortie forcée ;
- Les clauses d’option d’achat et de vente des