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n°14
RH & FORMATION Carrières & Talents - Formation continue - La notion de leadership
Ô Capitaine, mon capitaine...
Gandhi ou Nelson Mandela ? Plutôt Michael Jordan ou Michel Platini ? A choisir, Steve Jobs ou ÊMarc Zuckerberg ? La perception du leadership diffère autant qu'il existe de figures historiques, d'entre- preneurs chevronnés ou de sportifs de haut niveau. Mais une nouvelle tendance est à l'œuvre.
Le leadership serait de nos jours « transformationnel ». Explications.
tre proactif ou encore plus en plus », exprime Co- social et économique déter- par le biais de questions d’agilité pour atteindre trois lité, etc.), qui évaluent le po- faire preuve de lea- ralie Rachet. Or, cette capacité minant pour définir ce que comme les outils de surveil- buts essentiels : mobiliser tentiel du candidat, en croi- dership. Des notions à réussir et à inspirer les gens signifie le leadership. Au lance pour améliorer le ren- leurs équipes, gérer l’intel- sant ses aptitudes intellec-
plus que dans l’air du temps. et l’ensemble de ces qualités XIXe siècle par exemple, les dement, la pertinence du té- ligence collective et fédérer tuelles, sa motivation et sa
Mais de quoi parle-t-on vrai- ment ? S’agit-il de qualités managériales ? Doit-on y voir un énième anglicisme utilisé pour remettre au goût du jour le charisme ? Des ateliers militaires à Saint-Cyr en pas- sant par des sessions au cours Florent, les grandes écoles regorgent de biais originaux pour répondre à la demande grimpante des entreprises de faire de cette notion et de ses pendants concrets un outil de performance.
Les dirigeants les plus efficaces « transforment » littéralement leurs collaborateurs dans leur manière d'agir et d'être parce que ces derniers adoptent leur vision
personnalité. Afin d’améliorer l’ensemble de ces compé- tences, il est aussi devenu monnaie courante pour les grandes écoles de proposer électifs, modules d’appren- tissage, formations exécutives ou programmes intra-entre- prises dévolus à ce « leader- ship empowerment ». Stage militaires pour HEC. Services civils pour Polytechnique. Ateliers de théâtre pour d’au- tres. Coaching sur-mesure pour de nombreux MBA et executive MBA, etc. « A Neoma, nous créons un nou- veau centre de leadership qui offrira une formation per- sonnalisée : évaluation in- dividuelle, coaching basé sur les instruments issus de la recherche, jeux de rôle... Ces outils permettent aux diri- geants de construire sur leurs forces existantes plutôt que de se concentrer uniquement sur leurs lacunes », énumère Michelle Bligh. A l’EM Lyon, l’approche se base sur les comportements organisation- nels, discipline créée dans les années 1940, bien plus répandue dans le monde an- glo-saxon. Dans ce cas de figure, il s’agit de s’appuyer sur les sciences politiques, la psychologie cognitive ou encore la sociologie pour en tirer des outils définissant le leadership. Une fois les mo- dèles théoriques définis, les participants se doivent de les éprouver empiriquement. Au- tre point de vue pour une
UN CONCEPT CULTUREL ET ÉCONOMIQUE
« Le leadership peut s’en- tendre comme la capacité d’influencer les autres pour atteindre des objectifs col- lectifs », décrit Michelle Bligh, professeur de com- portement organisationnel à NEOMA Business School. Et Coralie Rachet, directrice de Robert Walters France, d’ajouter : « L’enjeu pour nous, en tant que cabinet de recrutement, est d’interroger ce que nos clients mettent derrière la notion de leader- ship, pour dépasser les mul- tiples définitions subjectives qui lui sont rattachées ». Ce concept polysémique est ef- fectivement corrélé aux ca- pacités d’évoluer dans un monde multiculturel, d’anti- ciper les évolutions externes, de gérer des équipes et de promouvoir le changement. Aussi, dans un grand nombre d’organisations, les rapports hiérarchiques ont-ils évolué vers davantage d’horizonta- lité. Des relations profession- nelles plus « flat » qui dessi- nent de nouveaux contours au leadership. « Au-delà des attentes classiques, on attend des managers d’être égale- ment des leaders capables d’avoir un impact stratégique plus fort, dans une conjonc- ture où la collaboration ho- rizontale se démocratise de
CAP SUR LE LEADERSHIP TRANSFORMATIONNEL Ces 25 dernières années, d’autres éclairages sur le lea- dership se sont imposés.
requises vont dépendre pour beaucoup du milieu où elles s’exercent. Contextes édu- catif, hospitalier, militaire ou d’affaires... « C’est ce contexte qui va déterminer les comportements et les ca- ractéristiques les plus adap- tés. Pour exagérer le trait, être collaboratif ou manager
racines de la dichotomie du gestionnaire/subordonné ou leader/suiveur à l’aune de la révolution industrielle s’ex- pliquent par la prédominance du contrôle, de la surveillance et d’un mode de gestion scientifique. Avec comme chantre du meneur d’hommes, le directeur
létravail et la flexibilité des horaires », complète Michelle Bligh.
autour d’eux », poursuit Co- ralie Rachet. Une notion certes en constante évolution mais qui peut être parfaite- ment identifiable pour les professionnels du recrute- ment. Chez Robert Walters, par exemple, le leadership s’évalue de trois façons com- plémentaires. En entretien
« Qui m’aime me suive ! Mais allez euuuh, s’il vous plaît ! »
démocratiquement n’est pas d’usine capable de maximiser la meilleure façon de procé- la productivité de ses salariés der sur une opération mili- en empêchant les employés taire », nuance Philippe Jac- de se dérober à leurs respon- quart, spécialiste du leader- sabilités. « Nous pouvons en- ship, enseignant à l’EM Lyon. core voir les vestiges de cette La recherche en la matière histoire du leadership dans et les typologies établies de le débat moderne sur la façon leaders idolâtrés dans la cul- de garder les employés à la ture populaire et dans la tâche dans un monde de mes- presse d’affaires reflètent sagerie instantanée et de ré- ainsi un contexte culturel, seaux sociaux. Mais aussi
Comme celui du leadership transformationnel. Les diri- geants les plus efficaces « transforment » littéralement leurs collaborateurs dans leur manière d’agir et d’être parce que ces derniers adoptent leur vision. Le leadership s’exerce de moins en moins sur le contrôle et le suivi des collaborateurs. « Il importe aux managers de faire preuve
d’abord, à travers des mises en situation qui sont l’occa- sion pour le candidat de tra- duire ses expériences et met- tre en avant ses principales réalisations, puis avec les prises de références qui per- mettent de mieux définir une cartographie des compé- tences. Enfin avec des outils d’assessment (test psycho- métriques, test de personna-
autre finalité à Poly. selon Franck Pacard, directeur de l’enseignement et de la recherche, dont « l’établis- sement souhaite non seule- ment former des ingénieurs de très haut niveau mais éga- lement des individus soucieux de l’intérêt général et de la chose publique ».
technique
72 OCTOBRE 2014
Geoffroy Framery


































































































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