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Avec la meilleure audience des sites de e-commerce et une relation continuelle avec les start-up, Franck Gervais, DG de Voyages-sncf.com, a une bonne vision de l’écosystème et l’évolution du numérique en France. Rencontre.
A quels défis Sncf.com est-elle confrontée ?
Notre challenge actuel est de rester leader en termes de fréquentation. Pour ce faire, il nous faut suivre quatre grandes orientations majeures : premièrement accorder une plus grande part au développement mobile, dont la croissance atteint les 35% par an. L’usager doit pouvoir réserver un billet sur son smartphone en moins de 10 secondes, de manière fluide et directe. Aujourd’hui nous développons des applications mobiles, que nous adaptons ensuite au web. Deuxièmement il nous faut accélérer notre développement à l’international et développer le marketing de la destination, avec en ligne de mire une proportion du CA de 30% d’ici 2020. Troisièmement le client doit être perçu comme un « driver ». Banal de raisonner uniquement selon ses besoins ? Pas tant que cela, quand on observe ces sociétés digitales pure players qui développent des produits très sophistiqués ne répondant pas forcément à un besoin immédiat. Répondre en moins de deux heures sur les réseaux sociaux et en 24 heures pour les e-mails devient notre règle. Quatrièmement le mot d’ordre est désormais la multimodalité. Nous vendons du train, mais aussi du bus, du bateau, de l’hôtel… Nous agrégeons de plus en plus de briques du voyage, jusqu’à devenir un véritable partenaire de voyage qui aide à construire le contenu avec le client. Bien sûr nous le faisons avec des partenaires, aspirant à devenir le guichet par lequel il passe.
Comment décririez-vous votre process d’innovation ?
Nous avons défini trois sources d’inspiration : le client, qui nous fait des suggestions au travers de la multitude d’enquêtes que nous lui faisons parvenir. Mais aussi les collaborateurs, qui s’expriment non plus dans des Hackathons mais des Markathons, d’où émergent des innovations en termes de marketing et de marque. Enfin nous attendons beaucoup de l’écosystème de start-up. Nous sommes allés écouter les pitchs chez Numa récemment, mais nous participons aussi à des reverse pitchs en partenariat avec Microsoft, où nous exprimons notre besoin précis pour des start-up qui se déclarent ou non intéressées de monter un projet pour y répondre.
Comment concrétisez-vous les idées ?
Nous comptons en tout une trentaine de personnes liées à l’innovation, avec l’équipe principale et les relais dans les business units. Nous généralisons les tests clients avant l’adoption dans l’architecture technique. Toujours plus tôt dans le process, nous mesurons les avis et tenons compte des recommandations. Notre nouvelle home page avait été au préalable testée par 300000 clients puis modifiée. Cette organisation est une nécessité. En collaboration avec un startupper malentendant, qui pouvait tchatter avec le service client mais pas plus, nous avons développé en un temps record RogerVoice, qui fait une retranscription en direct. Il nous faut aller vite, particulièrement dans le tourisme, où les acteurs sont nombreux, les consommateurs connectés et très à l’écoute des nouveautés. La digitalisation rebat constamment les cartes.
Le contexte est-il favorable aux start-up en France ?
C’est indéniable. Elles peuvent compter sur de jeunes diplômés ingénieurs talentueux et des acteurs financiers toujours plus nombreux et professionnels. Le volet règlementaire devient aussi encourageant. La nouvelle loi numérique va dans le bon sens avec l’ouverture des data. Tout ce qui peut aider les clients à être mieux renseignés, sur les horaires en temps réel par exemple, est bon à adopter. La réforme qui est en cours porte sur une plus grande transparence et accroît la confiance. Et pouvoir mettre en place des labels est positif. Mais il manque quelques éléments pour que la situation soit vraiment fertile. Premièrement les Français se placent encore trop souvent dans la situation d’une technologie de rupture développée dans un garage. Il faut accroître la dose de clients dans le process d’innovation dans tous les lieux où elle est développée, comme les incubateurs, pépinières… Deuxièmement le volet management ne suit pas vraiment la transformation digitale dans les organisations, qui de ce fait travaillent mal avec les start-up. Le manager moderne doit plus ressembler à un coach, encourageant l’agilité. Il sera capable d’impulser des projets et de collaborer avec l’extérieur sans être vraiment à même de savoir combien il pourra rapporter. A nous de développer notre technologie en interne le plus vite possible, et de nous tenir informés et de lier des partenariats pour ce qui ne touche pas directement notre cœur de métier, comme nous l’avons fait avec Le Pot Commun. Il était compliqué pour une personne de prendre des billets au guichet pour un groupe de 30 personnes, d’abord d’avancer l’argent mais aussi de réaliser des modifications ou annulations. Cette start-up avait développé une brique de paiement, et au bout de six semaines de travail collectif, nous avons adopté leur solution.
Quels sont les risques que court Sncf.com ?
Les solutions de mobilité récemment apparues, comme le covoiturage, sont une nouvelle concurrence. Les transports par bus montent en puissance. Il nous faut montrer que le train n’est pas cher, garder les yeux sur l’expérience client, faire en sorte que la marque ne soit pas seulement transactionnelle, mais aimée. Le plus grand risque reste en revanche la cybercriminalité. Nous y travaillons tous les jours.
Comment monétisez-vous votre audience colossale ?
Notre régie vise à mettre en place la publicité des offices de tourisme. Des packages pour faire venir les clients sont proposés. Mais l’audience n’est pas monétisée.
Matthieu Camozzi
