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La concurrence mondiale s’étripe sur l’électroménager. Dans la mêlée le Français SEB tire son épingle du jeu, y compris dans les pays émergents, grâce à une religion, une philosophie, un credo : l’innovation.
Il est loin le temps où SEB s’appelait encore Société d’Emboutissage de Bourgogne. On était alors au milieu du XIXe siècle et Antoine Lescure, rétameur à Selongey, en Côte d’Or, venait d’ouvrir un atelier de ferblanterie. Plus d’un siècle et demi après, il ne reste que les souvenirs d’une histoire qui, depuis, s’est écrite sur fond de croissance hors des frontières de la région Bourgogne. Aujourd’hui, d’ailleurs, c’est à Ecully, dans la banlieue de Lyon, que SEB a installé son siège social. Le fruit, notamment, du rachat de l’entreprise locale Calor, en 1972. Car SEB, désormais acteur majeur sur le marché mondial du petit électroménager, a construit sa réussite sur une stratégie à double détente, mariant croissance organique et acquisitions stratégiques. Une politique mise en œuvre aux quatre coins du monde et basée sur le développement de gammes innovantes.
Le groupe aujourd’hui dirigé par Thierry de La Tour d’Artaise constitue en fait le parfait contre-exemple d’un marché électroménager où, comme dans l’automobile, le haut de gamme allemand écrase le moyen de gamme français. Sur son cœur de marché, délaissant ostensiblement le gros électroménager, SEB a su devenir numéro un mondial, tout en restant généraliste et en conservant dix usines sur le territoire français. « Pour cela, nous avons travaillé sur la montée en gamme de nos produits », explique Thierry de La Tour d’Artaise, qui a développé une stratégie basée sur de gros investissements en recherche et innovation et une intégration très forte de la production dans le monde.
Sa réputation de créativité a dépassé les frontières, en atteste le récent tweet d’Oprah Winfrey sur la friteuse sans huile, qui a décuplé les ventes. Le groupe est passé maître dans la conquête de valeur ajoutée. Son dernier robot cuiseur multifonction se vend 700 euros, soit le prix de deux machines à laver ! Le groupe devrait poursuivre dans cette voie à l’avenir. Il envisage d’investir 90 millions d’euros dans son outil industriel mondial en 2014, soit un montant identique à celui qui a été engagé en 2013.
Plus de 80% du chiffre d’affaires à l’international
Le bénéfice de cette stratégie se lit dans l’évolution du chiffre d’affaires et des résultats du groupe. Il y a quelques semaines, le président de SEB dévoilait un bilan 2013 en nette progression : chiffre d’affaires en hausse de 5,4% à 4,161 milliards d’euros, résultat net part du groupe augmenté de 2,9% à 200 millions d’euros sur la période. « Malgré un effet devises très défavorable et un durcissement de la conjoncture, nous avons réalisé une année très satisfaisante. L’Europe hors France, les Amériques et l’Asie-Pacifique, avec une très forte dynamique chinoise, ont joué un rôle moteur dans notre croissance. »
Dès les années 70, SEB a résolument orienté son activité vers l’international, s’implantant notamment au Royaume-Uni, aux Etats-Unis et au Japon. Il a poursuivi son déploiement à la fin des années 80 et au début des années 90 en Europe Centrale, Russie, Turquie ou au Mexique, puis dans les autres pays d’Amérique du Sud et en Corée. Le groupe attend en revanche les années 2000 pour prendre réellement le virage asiatique, avec l’ouverture de deux nouvelles filiales en Thaïlande et à Taïwan en 2003, puis à Singapour et en Malaisie en 2004. « La prise de participation majoritaire dans la société chinoise Supor, en 2007, a été une étape fondamentale en vue de notre développement pour les années à venir », souligne Thierry de La Tour d’Artaise. Tout comme l’acquisition de la société colombienne Imusa (leader mondial des articles culinaires) en 2011 et d’AsiaFan (leader des ventilateurs au Vietnam).
Dans cette démarche d’expansion, le Groupe a toujours conjugué développement de produits universels et offres dédiées aux marchés locaux. Cet élargissement de la gamme et cette politique commerciale adaptée aux marchés, avec des forces de vente locales efficaces et un renforcement dans tous les canaux de distribution existants, constituent les principaux accélérateurs de l’expansion internationale. « Désormais, nous sommes présents dans 150 pays et réalisons 80% de nos ventes hors de France : 54% sont concrétisées dans les pays matures, avec une croissance organique de 4%, et 46% dans les pays émergents avec une croissance organique de 7% », précise Thierry de La Tour d’Artaise.
Un nouveau modèle d’organisation inspiré de… l’automobile
Partant du principe que celui qui n’avance pas recule, le patron du groupe SEB n’entend cependant pas rester engoncé dans ses certitudes. La remise en question permanente qui a permis au fabricant français de s’imposer face à des concurrents low cost est inscrite dans les gènes de l’entreprise. Elle va prendre une nouvelle forme cette année, avec la mise en œuvre d’un programme d’optimisation de la production industrielle, visant à réduire le nombre des plateformes et des références produits notamment.
« Une centaine de projets devrait voir le jour en 2014, concernant l’optimisation des flux, l’équilibrage des lignes de production et l’augmentation du taux d’utilisation des machines », confirme Thierry de la Tour d’Artaise. Une stratégie de généralisation de plateformes communes, à la manière de ce qui se fait déjà dans l’automobile. « En trois ans, nous sommes passés à trois fournisseurs et cinq plateformes pour nos moteurs de blenders dans le monde, contre 13 fournisseurs et 21 plateformes auparavant », précise-t-il pour donner plus de poids à son discours.
Dans le même temps, SEB s’est lancé dans la réduction du nombre de ses références produits dans le monde. Alors qu’il en totalise quelque 35000 aujourd’hui, résultant souvent d’opérations de croissance externe récentes, le groupe espère les réduire de 15% d’ici à la fin de 2014. Ce programme de simplification ne concerne d’ailleurs pas seulement les activités industrielles, puisqu’un programme de « Product Cost optimization », visant à optimiser les coûts de fabrication de produits existants et de conception des nouveaux produits, a été engagé. Le prix à payer pour rester leader mondial.
Jacques Donnay
