Un entretien avec Thomas Houy, l’expert qui dérange

« Les entreprises doivent exécuter un retournement complet des processus… »

Le demi-tour numérique . Non, pas d’acrobatie de typographie, mais le respect du clin d’œil du titre du tout récent livre de Thomas Houy, maître de conférences en management à Telecom Paris Tech. Ce demi-tour s’annonce acrobatique : pour les entreprises, le numérique, incontournable, exige un retournement des manières de penser, de concevoir, de produire et de livrer les innovations. Entretien renversant.

Vous invitez les entreprises à « désapprendre », à « détourner leur processus » ou encore à « innover à l’envers ». En quoi consiste cette « révolution copernicienne » que vous appelez de vos vœux ?

L’innovation par le numérique n’invite pas seulement les entreprises à apprendre de nouvelles méthodes de création et de conception. Elle les oblige surtout à emprunter des chemins d’innovation tout à fait contre-intuitifs, opposés aux démarches du monde industriel traditionnel. C’est en ce sens que les entreprises doivent opérer leur révolution copernicienne. Elles doivent exécuter un retournement complet des processus sur lesquels elles s’appuient pour penser, concevoir, produire et livrer leurs innovations.

Un exemple. Je démontre dans le livre l’intérêt de vendre avant de produire. Le marché doit se montrer prêt à recevoir l’innovation avant de lancer la production. Le monde traditionnel fonctionne avec l’idée que les meilleures technologies gagnent les marchés. C’est cette logique qui donne des services de R&D surdimensionnés. Dans l’ère digitale, ou numérique, c’est la qualité de l’expérience utilisateur qui importe. Cette nouvelle approche risque de créer des tensions, mais on constate l’arrivée de designers dans les départements R&D. Effet positif : l’apparition de box  Internet moins puissantes mais plus petites qui s’intègrent plus aisément dans les intérieurs des utilisateurs.

Ce qu’il faut retenir, c’est l’impératif de disposer de preuves convaincantes d’adoption de la solution en préparation. Dans le monde numérique, il apparaît totalement irrationnel d’investir des millions d’euros et de consacrer des mois en R&D sans avoir au préalable réuni ces preuves. Innover à l’envers, c’est donc ici vendre son innovation avant de la produire. Ce renversement trouve un résumé dans une phrase connue de tous les entrepreneurs du numérique : « Fake it untill you make it », quelque chose comme « Simule jusqu’à ce que tu te lances vraiment » !

Quels sont les freins à l’adoption de ces bonnes pratiques dans les entreprises traditionnelles ?

Elles les adoptent progressivement, mais la conduite du changement reste complexe. Certains principes heurtent les habitudes et les modèles de pensée. La plupart des entreprises peinent à se montrer agiles, par exemple, et à mettre sur le marché des nouveautés à un rythme accéléré.

Une des difficultés principales reste la focalisation sur le retour sur investissement. Les entreprises se concentrent trop tôt sur la question du passage à l’échelle et évaluent les innovations à l’aune de leur capacité à pouvoir être répliquées sans générer trop de coûts. De quoi les amener à préjuger de la pertinence de leur solution pour une cible de clients théoriques qui n’a encore montré aucune propension à l’utilisation de la solution imaginée.

Une solution ne peut par exemple se destiner aux commerces de proximité dans leur ensemble. Ils ne constituent pas une cible homogène avec des besoins communs. La bonne approche serait plutôt de chercher à répondre au besoin de l’un d’entre eux puis d’envisager une duplication du service. Les grands groupes peinent pourtant à s’adresser à une niche, le retour sur investissement de l’innovation lancée se dégrade significativement.

Par quels leviers les entreprises absorbent-elles les changements nécessaires ?

Pour s’ouvrir à ces pratiques, les grandes entreprises vont opter pour la création d’unité hors des locaux du siège ou se rapprocher des start-up en intégrant un espace de coworking ou en créant un incubateur. Il faut veiller à ce que les pratiques du groupe n’influencent pas ces unités indépendantes.

L’essentiel reste de comprendre que ces bonnes pratiques ne sont pas indépendantes les unes des autres. La bonne pratique qui consiste à ne jamais laisser d’espace entre soi et ses clients reste peut-être celle du « levier » qui va activer les autres. Il s’agit de tirer les leçons du succès de Booking.com, site de réservation d’hôtellerie qui est parvenu à capter l’audience  ‒ les clients de l’hôtellerie ‒ et à asservir toute la chaîne de valeur. À partir du moment où les hôteliers ont délégué le contact direct avec leurs clients à la plate-forme, ils ont perdu leur autonomie tarifaire.

Il est également important de cesser de croire au mythe du visionnaire. Il existe une distance entre les récits médiatiques des génies qui suivent une intuition et la réalité. Un bon manager de l’innovation, c’est plutôt celui qui sait qu’il ne sait pas et qui tirera de la data la vérité du marché. En ce sens, l’entrepreneuriat, c’est de la science.

Propos recueillis par Elsa Bellanger

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