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L’alliance, option intelligente pour croître et exporter sans grossir, mériterait d’être plus testée en France…
Croissance interne, croissance externe… Les dirigeants français de PME-ETI et même start-up ont un peu trop souvent ces mots à la bouche, et oublient le troisième moyen de jouer plus vite dans la cour des grands : l’alliance. Rapide, expérimentale et donc adaptée à l’incertitude économique, elle permet d’étudier des options stratégiques dans l’offre et la géographie de l’offre, sans mettre tous ses œufs dans le même panier. Les acteurs, qui peuvent être concurrents, travaillent ensemble pour réaliser un projet commun tout en conservant leur identité, leur propre activité et leurs clients. « Je n’ai plus à expliquer le concept de « coopétition », mais les dirigeants semblent encore avoir du mal à se lier pour mieux innover, acheter ou exporter ensemble », constate Frédéric Le Roy, professeur à l’Université de Montpellier I et au Groupe Sup de Co Montpellier, spécialiste du sujet(1). Les NTIC sont à la pointe dans ce jeu d’influence et de maillage du territoire. « Dans ce secteur, les grandes entreprises ont tendance à défendre leur partie de business initiale devenue « vache à lait », et à s’allier sur les nouveaux marchés où il importe en priorité d’aller plus vite que les autres », observe Didier Tranchier, dirigeant d’Adelit consulting et de l’executive MBA en innovation digitale à l’institut Mines-Telecom. Mais s’il est courant de voir des start-up et PME répondre à des appels d’offres avec Microsoft, et se livrer une bataille acharnée par ailleurs, la pratique se répand dans d’autres industries. Les cabinets d’architectes nouent des partenariats sur des projets précis, et de même nombre de PME s’aperçoivent qu’ils constituent leur seule chance de répondre à des appels d’offres publics. « L’entreprise qui dispose d’un autobus pour une commune aspire à couvrir le marché de l’intercommunalité et se lie à son concurrent », cite en exemple Frédéric Le Roy. Mais ce phénomène en France répond encore le plus souvent à un impératif urgent. Les dirigeants se lancent forcés et contraints. Un tort. « L’esprit ouvert sur le partenariat est celui qui réussit le mieux. Ceux qui craignent par-dessus tout la concurrence et veulent garder leur produit à l’abri avant de le commercialiser seuls sont dans le faux, révèle Didier Tranchier, également business angel. La propriété intellectuelle est moins un moyen de se protéger que de valoriser ses actifs et de trouver des partenaires. »
Contexte propice
L’environnement pourrait bien les aider à franchir le pas. Tout d’abord grâce à un esprit collaboratif accru, dopé par la prolifération des plateformes. « Les managers dans l’entreprise sont les mêmes que les consommateurs le week-end », explique Pascal Berger, créateur du site je-trouve-mon-associe.fr qui met en relation des personnes cherchant à s’associer ou investir ensemble. De plus, les situations où il faut faire front de manière commune se multiplient. Dans le secteur de l’immobilier, le vendeur qui confie son bien à la vente en mandat exclusif à une agence du réseau AMEPI le place en fait dans tout le réseau. Si c’est le concurrent qui vend au final, la commission sera partagée à 50/50 avec l’agence. « Un système qui permet de lutter contre l’offre Internet, dans un esprit de défense de l’industrie ; les membres du réseau utilisent d’ailleurs le mot de coopétition », remarque Frédéric Le Roy. C’est ce même instinct de survie qui dicte les alliances stratégiques des PME de l’agro-alimentaire, cherchant à peser face à la grande distribution. En outre le coût des technologies qui croît inexorablement a aussi un effet accélérateur. Les « frenemies » pullulent dans les mobiles, suivant l’exemple des géants Samsung et Apple qui se livrent de furieuses batailles sur le marché et dans les tribunaux à propos des brevets, mais collaborent dans les puces et le design des semi-conducteurs. Et parfois l’évolution des technologies, comme l’utilisation des data dans l’assurance ou les nouveaux matériaux composites dans l’aéronautique, bouleverse les frontières des industries, remettant en cause les prés carrés d’entreprises obligées de collaborer avec de nouveaux acteurs. « Certains clients nous benchmarkent avec leurs sociétés de factoring, mais nous ne pouvons proposer les mêmes conditions que les banques aux sociétés qu’elles jugent attractives. Nous nous adressons aux autres, qui ne sont pas dans leur cible. Il y aura une situation de coopétition, c’est le sens de l’histoire », prévoit Cédric Teissier, cofondateur de Finexcap, start-up de la Fintech qui rachète les créances d’entreprises en se fiant à un algorithme maison. Certains s’y mettent aussi parce qu’ils cherchent à limiter le coût des achats, comme les hôpitaux et cliniques. Mais d’autres optent pour le partenariat non pas à cause d’un manque de ressources, mais de manière offensive. « Le cas du Roquefort est parlant : à un moment trois PME ont décidé de communiquer sur une marque commune. Dans l’industrie du champagne les viticulteurs indépendants ont marketé leur offre. L’agroalimentaire est un creuset de partenariats de ce type », cite Frédéric Le Roy, qui a étudié de près les vignerons du Pic Saint-Lou, qui vendent aujourd’hui sous une marque ombrelle tout en restant concurrents. Certains cherchent à pénétrer des marchés à l’autre bout du monde en se liant à des homologues lointain. Un moyen aussi de suivre les grands clients donneurs d’ordres qui encouragent le mouvement, ou de se rendre plus crédibles à leurs yeux. « En agrégeant des briques technologiques complémentaires, ils répondent au besoin des grands comptes pour un service complet, peu importe le nombre d’entreprises qui sont derrière », explique Didier Tranchier.
Se renforcer sans grossir
Bien souvent ceux qui passent à l’acte aspirent paradoxalement à l’indépendance. Ne voulant pas grossir ou emprunter, ils choisissent de survivre sous contrainte. Inès Bouzid, alors enseignant-chercheur à l’Université Paris Dauphine, a mené en 2008 une enquête sur l’émergence des innovations dans le cadre des alliances stratégiques de PME auprès de 180 d’entre elles : 80% ont réalisé des alliances, dont 32% avec une entreprise du même secteur. Les alliances ont été réalisées à 78% dans le but d’acquérir une nouvelle position stratégique sur le marché. Les concurrents s’aperçoivent souvent qu’ils sont plus complémentaires qu’ils ne s’y attendaient. L’autre n’est pas seulement ce celui qu’il faut battre à plate couture dans la théorie mercantiliste, il peut être un allié de circonstance pour couvrir une zone territoriale forte et constamment réactualisée. Les PME, quelle que soit leur taille, nouent des alliances pour y être présentes au bon moment avec la bonne technologie. Un cheminement de pensée suivi par Franck Molina, dirigeant de la biotech montpelliéraine SysDiag, qui est à l’initiative d’un cluster local, puis d’un cluster européen parce que son espace vital s’étendait au-delà des frontières nationales. Se rendant attractif par cette stratégie, il a attiré des entreprises de taille. L’entrepreneur vient de créer une unité mixte avec Alcediag, la filiale d’Alcen, dans le diagnostic médical. « Parfois, et particulièrement pour les alliances visant à innover, les acteurs se ressemblent trop au niveau local et le risque d’enfermement est présent ; il faut alors aller chercher l’allié aux Etats-Unis ou en Australie. Le meilleur partenaire d’un Français n’est pas souvent un Français, mais plutôt un Allemand », affirme par expérience Frédéric Le Roy.
Des obstacles indéniables
Mais pour ce chercheur, il importe de ne pas être naïf. « Il existe bien souvent dans les alliances un agenda caché, qui consiste à apprendre à faire ce que fait l’autre. » Et de citer les pôles de compétitivité, où l’attention n’a pas été portée sur la propriété intellectuelle au début. « Des PME ont été pillées. Des grands groupes ont faussement coopéré, organisant des firewalls d’informations. » La société qui se lance dans les alliances doit apprendre à faire confiance au concurrent, mais aussi à ne pas jouer le dindon de la farce. « Le risque existe. Il faut d’ailleurs plus se méfier quand le partenariat est signé avec un grand groupe, qui peut vite proposer le concept à tout le marché. L’alliance doit être effective dans un domaine précis, et les accords de confidentialité (cf. encadré) sont requis pour faire prendre conscience que tout n’est pas à prendre à la hussarde », précise Didier Tranchier. Mais les réticences sont surtout à rechercher dans une mentalité très française, où on ne peut pas être une chose et son contraire à la fois. La logique de confrontation prédomine dans les esprits, et les petits acteurs n’imaginent pas un seul instant se développer rapidement par eux-mêmes à l’international, se faisant racheter par plus gros, ou cherchant au préalable à grossir, processus long et aléatoire. Aux Etats-Unis les partenariats sont vus comme des décisions stratégiques qui relèvent de la direction, quand en France ils sont perçus comme des décisions moins importantes, n’apportant pas de business dans l’immédiat. « Le poste de vice-Président Business Development, chargé des partenariats, est d’ailleurs beaucoup plus développé outre-Atlantique », glisse Didier Tranchier. Le côté affectif pourrait également expliquer cette moindre appétence pour l’alliance en France. « C’est une question d’amour entre dirigeants : les relations personnelles et les réputations jouent énormément, c’est pourquoi les partenariats des PME à l’international restent rares. Il faut bien souvent que les femmes et hommes soient issus de la même base industrielle, géographique, qu’ils se côtoient dans les clubs », remarque Frédéric Le Roy. Le patron de PME a besoin de se sentir en confiance totale avant d’imaginer la moindre esquisse de rapprochement. Celui de BioMérieux avec Fabre était par exemple une bonne idée sur le papier, aboutissant à une offre du diagnostic au traitement, mais c’était sans compter sur l’ego des fondateurs. Finalement le fait de faire cavalier seul est souvent un choix délibéré, avec un fondateur-entrepreneur qui suit une logique patrimoniale – voulant que les enfants prennent la relève – et non de croissance. Les homologues allemands sont plus des capitaines d’industrie, contractant des alliances et s’aventurant plus facilement au grand large pour viser la pérennité.
Coup de pouce des institutions
Les pouvoirs publics ont aussi une part de responsabilité. Une analyse outre-Rhin montre que les fédérations, branches, pôles de compétitivité, réseaux de compétence et centres de recherche appliquée jouent un grand rôle dans le partage de savoir et l’approche collective. Bien souvent ces puissants réseaux repèrent pour les PME les partenaires idéaux à l’étranger. Et si au niveau européen on récompense la « coopétition », à l’exemple du programme Eureka qui finance les projets lorsque l’alliance se noue entre un grand groupe et une PME de pays différents, les encouragements se font plus discrets en France. Il faut descendre aux échelons de la région ou des métropoles, qui constituent des clusters locaux, pour trouver quelques dispositifs. Penser le développement de cette façon implique donc de quitter une vision binaire ennemi/ami, et de se rapprocher de la politique, voire de la diplomatie où ces frontières sont plus floues. Lord Palmerston, un Premier ministre britannique, a dit un jour que « la Grande Bretagne n’a pas d’alliés ou d’ennemis permanents, seulement des intérêts permanents ». Un point de vue à méditer pour nombre de dirigeants de PME, quelle que soit la taille de ces dernières…
(1) « Stratégies de coopétition : rivaliser et coopérer simultanément » de Frederic Le Roy, éd. de Boeck, 2010
Julien Tarby
