Le reverse mentoring, lien intergénérationnel

« Allez petit Kévin, parle-moi encore du Big Data. J’ai besoin de tes lumières… »
« Allez petit Kévin, parle-moi encore du Big Data. J’ai besoin de tes lumières… »

Pont générationnel

A l’aune de la transformation digitale et d’une compréhension inégale des technologies, le reverse mentoring, et plus largement le social learning, peuvent être la clé.

«Le mentoring ne date pas d’hier. Avant de partir, Ulysse ne confiait-il pas déjà son fils Télémaque à son précepteur nommé Mentor ? », introduit Victoria Pell, fondatrice de la société Unatti, plateforme qui met en relation des collaborateurs pour du social learning. Mais si Léonard de Vinci a joué ce rôle auprès de François Ier, on a rarement vu de jeunes gens former leurs aînés par le passé. C’est pourtant ce qui se passe dans les groupes du CAC40 aujourd’hui, et dans de nombreuses autres sociétés : des dirigeants managers expérimentés sont coachés par de jeunes collaborateurs sur certains sujets, comme le Big Data ou les réseaux sociaux. La pratique s’est démocratisée dès les années 90 au Canada et aux Etats-Unis. Chez General Electric, Jack Welch avait compris que les seniors n’allaient plus être détenteurs uniques de l’information, et voulait donc que son board soit mentoré.

Collaboration et cohésion

Si Orange, Danone, IBM, SNCF… s’adonnent à la pratique, c’est parce qu’elle renforce les compétences de leurs cadres dirigeants, qui oublient un temps leurs projets et pensent à des points de développement. C’est aussi parce qu’elle valorise, donne confiance et fidélise de jeunes collaborateurs. L’outil semble idéal pour rapprocher les générations par le numérique, plutôt que de les éloigner. « Le tout technologique est mauvais, il importe de recréer du lien en entreprise », constate Victoria Pell. Des variantes restent possibles ; en effet les séances du binôme ne sont pas forcément purement pratiques. « Nous privilégions l’acculturation à la formation. Les dirigeants sont sensibilisés à l’intérêt de l’IA ou des réseaux sociaux par des représentants de la génération Y ou Z », explique Nicolas Delpérier, partner chez Akka DS, société de conseil en stratégie de transformation digitale, accompagnant les entreprises sur du mentoring. Enfin cette approche est expérientielle, elle permet aux « mentorés » d’échanger en continu, de réagir dans le cadre de leur travail. « Le tout est plus adapté à leurs questions spécifiques, plutôt qu’une formation sur un point précis, payée par l’entreprise, qui survient un an après la demande », souligne Victoria Pell. En outre la mise en œuvre est aisée. « Elle n’oblige pas à casser les silos et à revoir toute l’organisation de la société, et va de pair avec les convictions collaboratives des jeunes collaborateurs », ajoute Nicolas Delpérier.

Préparation à peaufiner, égos à gérer

« Parfois ce n’est nullement une question d’âge. Certains DSI seniors connaissent sur le bout des doigts les nouvelles technologies, quand de jeunes collaborateurs ne sont pas familiarisés avec les nouveaux outils », nuance Victoria Pell, dont la plateforme, sur la base de plusieurs critères, met en relation des collaborateurs, parfois d’entreprises différentes (« cross-mentoring ») dans le cadre du programme Octave. « Pour éviter de tomber dans les clichés qui peuvent braquer les gens, nous leur laissons le choix d’être mentors ou “mentorés”. Nous avons tous des talents cachés, de l’expérience à transmettre à quelqu’un qui en manque dans un domaine ». Il importe aussi de veiller à une préparation en amont, pour éviter des résistances – sur l’aspect pédagogique des mentors bien sûr, mais aussi sur l’humilité des “mentorés”. « Nous avons travaillé avec le Cnes en ce sens. Beaucoup de sociétés françaises restent très attachées à la hiérarchie. Des managers se voient super héros et ne veulent pas montrer leurs méconnaissances », avertit Nicolas Delpérier, qui recherche en priorité une personne plus ouverte au sein de la direction. « Il faut un sponsor, auprès de qui, une fois le projet lancé, les collègues vont se greffer. » Par ailleurs, une durée et une fréquence précises doivent être déterminées. Pour chaque “mentoré” un unique coach est essentiel, afin d’établir une confiance et de permettre toutes les questions. Il faut aussi des lieux propices. Sans toutes ces précautions, les dirigeants ont tôt fait de reporter éternellement, trouvant le prétexte d’un agenda trop chargé. Il n’en reste pas moins que nous sommes dans la relation humaine, avec tous les problèmes d’égo ou de mésentente qu’elle peut comporter. « Des postures de leadership sont nécessaires, concernant le sachant bien sûr, mais aussi l’apprenant, qui montre qu’il est capable d’être à l’écoute, de se fixer des objectifs, et qui exprime de la gratitude », rappelle Victoria Pell. La génération Z est en phase de dépasser en nombre d’ici 2020 les autres groupes générationnels, et cette approche prépare aussi son accession à des postes plus élevés.

Julien Tarby

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