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Du présentiel au télétravail
D’abord subi, puis organisé, le management hybride – présentiel ou/et télétravail – prend ses marques au point de devenir la nouvelle normalité. Les managers ont forgé dans l’urgence et sur le tas leurs nouvelles pratiques managériales. Aujourd’hui, les formations se multiplient.
Après l’expérience des confinements successifs, la vie dans l’entreprise a repris son cours… pas tout à fait comme avant. De nouvelles pratiques managériales émergent et s’installent durablement. Le management hybride, qui prend en compte l’alternance entre présentiel et télétravail, s’organise. Les managers doivent apprendre un nouveau métier dans lequel la flexibilité et le travail autonome deviennent une donnée essentielle. Selon le règlement applicable dans l’entreprise, les salarié·es vont choisir un nombre de jours défini par semaine pour travailler en dehors de l’entreprise. Ils sont alors en contact avec le reste de l’équipe grâce aux outils de travail collaboratifs tels que Zoom, Teams, Slack et autres plates-formes. Si certaines entreprises étaient déjà habituées à ce mode de travail, d’autres ont dû changer leurs process dans l’urgence et doivent encore adapter leur culture managériale.
Accepter le changement
Intégrer une nouvelle culture managériale basée sur l’hybridation des lieux et modes de travail suppose un prérequis : l’ouverture au changement. Le défi n’est pas si simple à relever qu’il en a l’air. Côté direction, il faut accepter de faire confiance aux salarié·es qui ne sont plus sous le contrôle constant du manager. Côté salarié ·e, il faut accepter de se former à l’utilisation de nouveaux outils. La prise en main des interfaces d’échange citées semble entrée dans les mœurs. L’utilisation d’autres outils plus complexes pour la gestion de projets est moins acquise. Ils sont pourtant devenus nécessaires pour travailler de manière fluide et efficace avec une équipe qui se réunit plus rarement au complet en présentiel. Une formation est nécessaire.
Former les managers au télétravail
La mise en place du management hybride demande un cadre managérial bien défini, lisible par tous, stable dans le temps, à l’intérieur duquel le télétravail va se dérouler. Le cadre managérial pourrait par exemple imposer un planning de télétravail synchrone auquel les membres de l’équipe sont tenus de s’adapter. Ce cadre est fixe, il est un support à l’action du manager et ne suppose plus de lui des efforts et du temps pour synchroniser les agendas. « Nous avons besoin de ces moments de présence pour partager ensemble le plaisir et le besoin de se retrouver, pour nourrir le sentiment d’appartenance à une organisation », fait remarquer Sonia Levillain Desmarchelier, auteure de La boîte outil du management à distance (Dunod).
« Il faut que ce temps soit dédié au partage d’informations et à la résolution de problèmes. Le partage d’information n’est pas le même à distance. Les collaborateur·rices qui échangent par exemple autour d’un café vont généralement élargir leurs sujets, plus que s’ils·elles sont simplement connecté·es, et vont nourrir des relations interpersonnelles au sein d’une organisation. » Le besoin du présentiel se mesure aussi dans la résolution des questions. « Dans le cadre d’une équipe de profils différents qui travaillent sur la gestion d’un projet, ces moments en physique aident à vraiment mobiliser l’intelligence collective. Laquelle n’est pas la simple addition des intelligences individuelles, mais résulte de l’alchimie qui va se produire lors des partages et des rebondissements au cours des échanges. Il y a plus d’énergie et d’efficacité pendant ces moments en physique. »
Attention à la surcharge mentale !
Le management hybride risque de générer un stress et une surcharge mentale pour le manager, face aux difficultés à maintenir une cohésion d’équipe. Gérer une partie en présentiel, une autre en distanciel, induit des tensions. Le manager doit maintenir tous et toutes à un même degré d’information, gérer le bon fonctionnement des outils, anticiper et prendre en compte les difficultés des collaborateur·rices. Parmi lesquel·les nombre d’entre eux et elles se sentent isolé·es voire exclu·es, ce qui n’est pas sans conséquences sur leur implication.
Le manager doit intégrer chacun·e dans la dynamique du travail en équipe. À mesure que la charge mentale augmente, le risque de burn-out se rapproche. Un enjeu pour l’entreprise Pas question de rater le virage hybride, les enjeux d’un management adapté pour l’entreprise sont cruciaux. Un staff ancré dans un management de proximité risquerait de figer l’entreprise dans le passé. Ce choix serait en outre mal perçu par les équipes. Peut-être révélateur d’un manque de confiance de la part des dirigeant ·es et potentiellement nuisible à l’attractivité de l’entreprise à terme. A contrario, une intégration réussie des nouveaux paradigmes du management hybride donne à chacun·e le moyen de réinventer son poste et de booster la créativité.
Marie Bernard
