Les MBA attirent toujours plus de profils scientifiques. Des ingénieurs en majorité, mais des docteurs et des techniciens aussi. Leur but ? Gagner en leadership et apprendre à penser en gestionnaires, donc autrement…

 

"Avant j'étais ingénieur, mais ça c'était avant"
“Avant j’étais ingénieur, mais ça c’était avant”

“Q” – prononcez « kiou » –, ingénieur en chef du MI 5, responsable des plus ingénieux gadgets de 007, n’a certainement pas fait de MBA ! Idem pour le personnage de Lucius Fox, apparaissant dans les derniers Batman, campé par un Morgan Freeman jonglant entre ses rôles de DG de Wayne Enterprise et de garde-fou des inventions de l’homme chauve-souris. Deux figures atypiques qui occupent des positions aussi bien managériale que scientifique, auxquelles l’imaginaire collectif oppose un Tournesol, l’ingénieur souvent peu charismatique, binoclard et enfermé dans son laboratoire. Pourtant, dans les trajectoires de carrière, il n’est pas rare qu’un scientifique devienne chef de projet ou accède à des postes de gestion, loin de ses prérogatives techniques. Et malgré l’expérience, ces nouveaux cadres sont souvent en proie à de nombreux obstacles : nécessaire évolution des compétences de management ou d’organisation, décodage fréquent des cordons de la bourse et découverte de nouveaux services souvent inconnus avant l’accession au nouveau poste (RH, marketing, communication, etc.). Remèdes à ce changement d’univers professionnel, les MBA et Executive MBA demeurent l’une des rares formations à permettre une véritable transformation des participants, en leur assurant une transition fluide entre la posture du scientifique et celle de manager. Non pas en changeant l’homme du tout au tout car les compétences ne se créent pas ex-nihilo. Mais en leur révélant un potentiel inexploité.

Sésame pour le changement

L’essor et le succès rencontrés par les MBA sectoriels, et le rapprochement entre écoles d’ingénieurs et business schools pour construire des ponts plus solides entre un cursus scientifique et une carrière de gestion après plusieurs années d’expérience, ont encouragé le mouvement. Le MBA sectoriel, à l’instar de son grand frère, le global MBA, présente les mêmes contenus d’enseignement certes, mais tournés vers un domaine d’activité en particulier – à l’image de l’Aerospace MBA de la TBS (Toulouse), du Wine and Spirits MBA du groupe Kedge (Bordeaux), du MBA Maritime, transport et logistique de l’EM Normandie ou des MBA consacrés aux luxe et à l’hôtellerie à l’ESSEC. Cette connaissance des spécificités d’un marché et des métiers qui lui sont inhérents, permet bien évidemment une plus grande crédibilité auprès de ses équipes. Des études en sociologie d’entreprise démontrent également que les collaborateurs ont tendance à traiter davantage avec un manager qui « parle leur langue ». D’autant qu’il s’agit bien souvent d’un langage technique doublé de connotations sectorielles pour les postes de manager dans l’industrie. En matière de rapprochements d’écoles, suite à la demande d’Airbus,  l’École nationale de l’aviation civile (ENAC) a élaboré un partenariat avec l’École des Ponts Paris-Tech pour construire ensemble un Executive MBA aéronautique à Pékin (Tsinghua University), afin de former des cadres locaux. Ces mêmes écoles, approchées par les autorités marocaines et l’université Hassania, ont construit un programme similaire. De leur côté, Télécom ParisTech et Mines ParisTech se sont rapprochées du MBA de HEC. « Ces liaisons interdisciplinaires entre sciences et management font acquérir une double compétence et autorisent des changements d’industrie, de métier, de bassin d’emploi au niveau mondial. Tout est permis. C’est le ticket gagnant pour passer dans la sphère du conseil ou de la finance, ou pour entreprendre, domaines d’activités envisageables mais plus difficiles à atteindre sans ce précieux sésame », conclut Philippe Oster, directeur de la communication, du développement et des admissions aux MBA chez HEC.

Apprentissage d’une posture

Contrairement au leitmotiv de l’Agence tous risques, un plan se déroule rarement sans accroc. Face à ce constat partagé par les business schools et les professionnels, certains MBA ont mis au point des exercices particuliers, par exemple au fort de Penthièvre, l’un des fiefs de Saint-Cyr. Depuis plusieurs années, les MBA se risquent à une pédagogie sur terrain militaire : ateliers grandeur nature pour conduire un peloton le temps d’un exercice pratique ou théorique pour HEC, stage sur un croiseur porte-hélicoptères pour l’ancien MBA du MIP (groupe EDHEC), séminaires de l’inconnu pour la Rouen Business School, etc. Quel intérêt de troquer son tailleur/son costume contre un treillis ? C’est d’abord prendre conscience et  exercer son leadership dans une situation non maîtrisée. C’est aussi résoudre des conflits internes dans un laps de temps réduit. Ou encore, réussir à convaincre, à négocier… Les liens avec le monde de l’entreprise sautent aux yeux. Ailleurs, d’autres MBA hexagonaux proposent des ateliers certes moins folkloriques mais tout aussi déstabilisants : confier des missions de conseil à des participants chez une entreprise étrangère sans la moindre information avant leur arrivée. L’objectif demeure le même : intégrer pleinement le facteur groupe, changer le statut de l’erreur, y remédier, évaluer, anticiper, décider. « Les principales qualités de ces profils sont leur  rigueur et leur capacité de travail, explique Michel Gutsatz, directeur MBA chez Kedge. Avec de tels atouts, il leur est aisé de formaliser le management et de se construire un leadership autrement que par l’intuition. Cela explique pourquoi des profils talentueux, à l’image de deux cadres supérieurs hauts placés de chez Airbus Hélicoptère, viennent participer à notre MBA cette année. » Tout comme de nombreux Polytechniciens complètent leurs armes avec un MBA estampillé HEC. La transformation est en marche. Chantal Poty, directrice des programmes Executive Education à l’EM Lyon, ajoute : « Appréhender le management, comprendre les stratégies et les processus de création de valeur. Cette nouvelle  lecture de l’entreprise passe par l’assise théorique de concepts vécus empiriquement durant les premières expériences professionnelles des participants. Mais l’essentiel du  travail se joue sur le changement de  posture,  notamment par un coaching personnalisé, afin de capitaliser sur les évolutions personnelles. »  Le MBA, catalyseur de compétences, transforme bel et bien nos Clark Kent en « blouse blanche » en Supermen de la gestion. Les jeunes ingénieurs l’ont d’ailleurs bien compris et continuent de plébisciter les MBA. A HEC comme à l’INSEAD, ils sont ainsi 30% de l’effectif du programme.  « Proportion similaire chez Kedge », nous confirme Michel Gutsatz.

Article réalisé par Geoffroy Framery

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